| Estudio del Trabajo | Resumen Completo para Final | A�o 2010 | Altillo.com |
Cap�tulo I � La empresa industrial
1. Introducci�n general
SNA/SDO: Sistema estado naci�n
Sistema integrado por todos los habitantes de un territorio independiente.
El SNA/SDO est� conformado, a su vez por:
SCE: sistema de conducci�n del estado.
Tiene como misi�n la conducci�n y control del estado/ naci�n, en gral. a trav�s de los sistemas ejecutivos, legislativo y judicial.
SED: Sistema Educativo
Tiene la misi�n de formar al RRHH en todos los niveles para que sean utilizados en todos los sistemas que integran el SNA-
Es muy importante dado que es una fuente de provisi�n de conocimiento, llamado tambi�n riqueza intelectual de la naci�n.
SEM: Sistema empresario
Tiene la misi�n de producir bienes y servicios. Es el �nico sistema que integra el SNA/SDO en el cual se produce riqueza econ�mica.
Por lo expuesto, cualquier naci�n debe poner principal �nfasis en lograr que el SEM y el SED cumplan con sus respectivos roles para alcanzar la excelencia.
EL SNA/SDO debe ser lo suficientemente fuerte para resistir los condicionamientos externos.
Es necesario saber el gr�fico
2. Consideraciones sobre el sistema empresa
Empresa es un sistema abierto, de caracter�sticas socioecon�micas cuyo objetivo es la obtenci�n de beneficios a trav�s de la producci�n de bienes y/o servicios.
Son sistemas socioecon�micos que requieren cierta armon�a para poder llevar a cabo sus actividades en condiciones aceptables, logr�ndose por medio de la organizaci�n y la sistematizaci�n inform�tica.
El SEM interact�a con el medio y los efectos que el SEM ejerce sobre el mismo son:
Aspectos estrat�gicos: se refiere a cuan fuerte puede ser una empresa en t�rminos estrat�gicos para poder imponer condiciones a los mercados o ejercer presiones a los �mbitos institucionales
Aspectos ambientales: lo que refiere al cumplimiento de normativas ambientales, como se contribuye a la preservaci�n del medio ambiente en cualquiera de sus formas.
En cuanto a las caracter�sticas socioecon�micas, las mismas son:
Sociales: El SEM esta integrado por hombres y mujeres que son un componente de la sociedad en la que viven, que participan en actividades sociales y a su vez su estado ps�quico se constituye por su condicionamiento externo.
Respecto a lo econ�mico, se habla de las utilidades de la empresa, que siempre el resultado debe ser positivo, es decir que lo producido y todo el costo que implica deben ser menores a los ingresos que le representa la venta de esos bienes, de lo contrario, la empresa no tendr�a raz�n de ser.
3. Consideraciones b�sicas sobre efectos financieros del funcionamiento del SEM
En este punto, m�s que nada explica porque los ingresos de la empresa deben ser mayores a los egresos, donde
ing. + ig = Eng + eg
Para lograr el equilibrio.
Hay un gr�fico donde se presentan las relaciones entre el mercado adquiriente (de donde se obtienen los ingresos genuinos), mercado proveedor (hacia donde se efect�an ingresos genuinos y no genuinos), mercado financiero (el cual provee ingresos no genuinos por medio de cr�ditos) y el SEM relacionando todos ellos. L�gicamente, siempre se debe tener en cuenta a los efectos del medio y los condicionamientos de este.
4. An�lisis de los recursos del SEM
Recurso humano - RRHH
Tecnolog�a - TE
Materia prima y materiales � MA
Edificios e instalaciones � EI
Informaci�n � IN
Medios de cambio � MC
Servicios - SE
5. An�lisis de la productividad empresaria
Se define como la productividad global a:
Pg: (CB y/o Sp)/ (CRu)
CB y/o Sp: Cantidad de bienes y/o servicios producido:
CRu: cantidad de recursos utilizados, donde la ecuaci�n est� compuesta por: RH, IN, IE, TE, MA, ME, SE.
La productividad parcial, ser�a en cada caso, por ej:
P RRHH = (CB y/o Sp)/ (RH)
El an�lisis de la productividad empresaria tomando indicadores parciales no refleja el verdadero estado de la productividad, para ese an�lisis nos debemos manejar con la productividad total.
Se trata de analizar la productividad global teniendo en cuenta todos los factores incidentes. Si, por ej, se quisiera analizar la variaci�n de un factor teniendo el resto constante, se incurrir�a en un grave error, ya que de variar alguno de ellos, se deber�an variar todos.
Lo importante es determinar mediante mediciones precisas que variaci�n experimenta casa recurso de forma tal de obtener un valor comparativo de productividad global. Esto se debe plantearse en estos t�rminos pues las variaciones no necesariamente ser�n del mismo signo, es decir, que una variaci�n podr� incrementar la productividad y otra variaci�n puede disminuirla.
Por otro, lado, tambi�n se puede analizar la productividad total con el costo dado que la inversa de �ste representa justamente a la productividad total. Cuando la productividad aumenta, el costo disminuye y viceversa. En muchos SEM el m�todo m�s usual para medir la productividad es analizando la variaci�n de sus costos.
1 / Pg = costo
6. tipos y caracter�sticas de los SEM
SEC � Sistema empresario comercial
En general, el SEM recibe productos del SEI y lleva a cabo todas las actividades necesarias para su colocaci�n en el mercado, bajo cualquiera de las formas conocidas de comercializaci�n.
El producto no sufrir� ninguna transformaci�n en el, excepto de tipo fraccionamiento si correspondiese.
En �l las actividades se desarrollan �nicamente en base a una estructura informativa denominada SIG (sistema informativo para la gesti�n).
Dicho SIG, servir� para:
Desde el punto de vista f�sico, se deber� poner especial �nfasis en lo que refiere a log�stica, transportes y distribuci�n.
Es necesario saber el gr�fico.
SEF � Sistema empresario financiero
El sef lo integran todas las instituciones bancarias, financieras y aseguradoras.
En el mismo ingresan recursos y valores monetarios y los egresos son informaci�n y valores sin ser modificados.
Toda complejidad del SEF radica en la calidad y oportunidad en el tratamiento de la informaci�n.
SES � sistema empresario de servicios
Dentro del SES se encontrar�n:
En el sistema solo ingresan recursos, y salen servicios e informaci�n. En cuanto a los Recursos que utiliza, a parte del humano, est� constituido por la tecnolog�a, edificios e instalaciones, etc.
Las actividades del SES requieren un soporte informativo adecuadamente estructurado para poder calcular los costos operativos.
Se deber� saber el gr�fico
SEI � Sistema empresario industrial
Este sistema es el m�s complejo del grupo. Incluso, adem�s del SIG, dentro del mismo, existe otro sistema (STF- Sistema de transformaciones f�sicas) que se ocupa espec�ficamente de transformar la materia prima en producto industrial.
Dentro de �l ingresan todos los recursos que se mencionaron existentes en el SEM y saldr�n productos terminados e informaci�n.
Por otro lado, adem�s del STF y el SIG, se suma a ellos el SIP, sistema informativo de planta, el que es un sistema integrador y se utilizar� solo en aquellos sistemas en los cuales el nivel de industrializaci�n y tecnol�gico sea muy elevado
Se deber� saber el gr�fico. Este punto se analiza con m�s detalle en el punto de �integraci�n sist�mica del SEI�
7. La mejora continua para ser competitivos
8. An�lisis del contenido de las actividades
Si se analiza el an�lisis de contenido de las actividades, se observa que el mismo est� compuesto de:
CBA: Contenido b�sico de las actividades: es el tiempo m�nimo e irreducible que se necesita para llevar a cabo una operaci�n
CAD: contenido adicional: es el que est� constituido por fallas de dise�o, fallas de procesos y m�todos, fallas de direcci�n, y fallas imputadas al trabajador
Es muy importante tener en cuenta que las magnitudes del contenido adicional son tan importantes que pueden llegar a ser varias veces superior al contenido expresado en unidades de tiempo correspondiente al CBA.
Es decir, que si el costo de fabricar un elemento es directamente proporcional al tiempo de fabricaci�n, el costo correspondiente a la realizaci�n de la actividad de producir con las fallas indicadas, ser� proporcionalmente mucho mayor que el correspondiente a producir dentro del CBA o muy cerca de el. Esto dar� lugar a la necesaria definici�n de un precio de venta que generalmente no se corresponde con el que debiera haber tenido el elemento si solo se hubiese tenido en cuenta el CBA.
9. Integraci�n sist�mica del SEI
Este punto se basa en la siguiente expresi�n:
�Toda empresa que pretenda actuar en contextos de alta competitividad y calidad total, deber� prioritariamente organizar y sistematizar su estructura informativa, para alcanzar progresivamente el mayor grado de integraci�n sist�mica posible, compatible con sus magnitud.�
Esto se refiere a todo lo que tiene que ver con el sistema de transformaciones f�sicas, relacionado con el SIG y SIP.
10. Diagrama de integraci�n funcional
Este diagrama representa la forma en la que el SIG integra y relaciona a toda la empresa, tanto dentro del SEI como as� tambi�n con el medio (proveedores y clientes).
Adem�s, tb se ven representadas en el diagrama las vinculaciones f�sicas (donde hay traspasos de MP, MA, componentes, semielaborados, etc.)
Es decir, que el DIF representa de modo global los canales informativos y f�sicos en forma gen�rica.
Entonces, el DIF permite visualizar la compleja trama informativa que acompa�a a los sistemas de transformaci�n f�sica y nos muestra los puntos funcionales sobre los que tenemos que actuar para una adecuada operaci�n y control de nuestro sistema industrial.
CII. Ingenier�a de producto
1. Conceptos generales
2. El proceso creativo del producto
3. Tipos y variedades de productos
4. Caracter�sticas del producto
Caracter�sticas socioecon�micas
Prescindible
Imprescindible
Suntuario
Sustituible
Complementario
Caracter�sticas funcionales
�til
Practico
Durable
Caracter�sticas f�sico-qu�micas
Estado s�lido
Estado liquido
Estado gaseoso
Caracter�sticas est�ticas
Color
Forma
Presentaci�n
Terminaci�n
Armon�a
Caracter�sticas t�cnicas
Calidad
Rendimiento
Automaticidad
�nter cambiabilidad
Caracter�sticas psicol�gicas
Instructivo
Placentero
Productivo
Asistencial
Recreativo
5. Consideraciones sobre el dise�o de productos
Fallas de dise�o:
Se generan durante el dise�o, en general las cometen todos los dise�adores.
Los errores m�s frecuentes que pueden encontrarte son:
A veces, es necesario un redise�o del producto. Esto sucede cuando:
El producto deja de cumplir su funci�n: por ej, cambios de moda
Hay un cambio en la situaci�n funcional: productos con un nuevo estado tecnol�gico superior al actual.
Cambios de tipo industrial: Sucede cuando hay un excesivo desgaste de herramientas o maquinarias y resulta m�s econ�mico redise�ar el producto que reemplazar la instalaci�n.
6. Identificaci�n de los productos
7. Caracter�sticas de los materiales
8. Utilizaci�n de los materiales
Siempre toma un ejercicio del mismo tipo de los que est�n es este punto
9. Estructura e integraci�n de los productos
Un producto (conjunto) puede estar conformado por otros subconjuntos y estos por componentes individuales, o subconjuntos menores y as� sucesivamente.
Unas de las complicaciones que se deben resolver es la de organizar adecuadamente la estructura de los elementos constitutivos del producto, ya que de ellos intervendr�n, no solo los aspectos referidos al dise�o sino tambi�n los correspondientes a otras �reas de actividad de la empresa.
(TP 3-diagrama arb�reo)
10. Documentaci�n emitida por ingenier�a de producto
La documentaci�n emitida por ingenier�a de producto debe ser analizada desde dos �ngulos: uno t�cnico y el otro est� referido a como se distribuye esa documentaci�n t�cnica dentro de la empresa y a sus entidades externas.
Planos
Especificaciones
Son indicaciones especiales que se expresan en la correspondiente documentaci�n y que puede tratarse de una simple nota o estar referidas a especificaciones de entidades de normalizaci�n
Bill of Materials (listado de componentes � TP 3)
Es un documento sintetizador del producto que contiene la informaci�n sobre la estructura de los productos y su respectiva identificaci�n.
El mismo se indicar� para el conjunto final y para todos y cada uno de los subconjuntos, componentes ordenados convenientemente.
Cambios en ingenier�a
Se denomina as� al procedimiento t�cnico administrativo por el cual se efectiviza, registra y difunde en la empresa todo cambio producido en cualquiera de la documentaci�n t�cnica emitida por ingenier�a de producto.
Se trata de evitar que por desinformaci�n, distintos sectores se encuentren utilizando documentaci�n con distinto contenido.
Cada empresa adoptar� los mecanismos administrativos que m�s le convengan para realizar este procedimiento, pero a modo de ej, se puede mencionar el siguiente procedimiento:
1. Solicitud de cambio de ingenier�a
2. hoja de antecedentes
3. Dictamen
4. emisi�n de cambio
En resumen, ingenier�a de producto debe suministrar a todos los sectores involucrados, sean estos o no participes directo del proceso productivo, la documentaci�n t�cnica que requieran para llevar a cabo sus actividades.
11. Desarrollo de nuevos productos
El desarrollo de nuevos productos es una actividad dentro de ingenier�a que se caracteriza m�s por el fracaso que por el �xito dado que se gasta mucho incurriendo en elevados costos. Adem�s, se requieren grandes recursos y esfuerzos, traducidos en horas de trabajo de cient�ficos e ingenieros y personal t�cnico y de operaciones, que luego de producido el lanzamiento del producto no son recuperados si no se produce una aceptaci�n razonable por parte del mercado.
Modelo desicional para el desarrollo de productos
Este es el gr�fico de dos carillas. Ese gr�fico explica de manera sencilla todo lo que est� plasmado en las hojas siguientes, pero b�sicamente se trata de:
1. El mercado tiene una necesidad
2. La empresa analiza esa necesidad y eval�a la magnitud del proyecto, si es nuevo o una modificaci�n al algo actual.
3.
Modificaci�n:
Evaluar� si es importante o no.
De no serlo, evaluar� si requiere una revisi�n t�cnica/comercial/financiera. De no ser as�, directamente ir� al punto de aprobaci�n del cambio.
Si la modificaci�n a realizar es importante, evaluar� si la informaci�n que posee es necesaria ya que de no ser as�, deber� volver al mercado a buscar todo lo que necesite, de lo contrario, ya estar� en condiciones de elaborar el dise�o preliminar
Nuevo producto
Evaluar� si la informaci�n que posee es necesaria ya que de no ser as�, deber� volver al mercado a buscar todo lo que necesite, de lo contrario, ya estar� en condiciones de elaborar el dise�o preliminar
4. Dise�o preliminar
5. revisi�n t�cnico/comercial/financiera
6. Gesti�n de aprobaci�n del proyecto
En este punto, pueden existir tres alternativas
7. Proyecto aprobado
8. Dise�o de detalle
9. Tipo de verificaci�n de dise�o
10. Dise�o y construcci�n del modelo f�sico
11. Prueba en campo (externo o interno)
12. datos de verificaci�n del proyecto (compararlos con la prueba en campo)
13. Dise�o final
14. emisi�n y distribuci�n de documentaci�n t�cnica.
CIII. ingenier�a de las actividades � El estudio del trabajo humano
1. consideraciones preliminares sobre el trabajo humano
2. El trabajo humano en los �mbitos laborales
3. Estructura de la UEA � Unidad elemental de actividad
La UEA es un sistema que utilizamos como modelo te�rico para el estudio de toda la problem�tica de la actividad humana y sus condiciones laborales.
Las UEA son todos aquellos sistemas que sirven para el cumplimiento de actividades de transformaci�n f�sicas o elaboraci�n informativa.
Adem�s, resultan la m�nima expresi�n de los sistemas de esta caracter�stica que podemos encontrar; no existe un sistema menor.
Grafico representativo de la UEA
Caudal de entrada
Esta constituido generalmente por objetos a elaborar y tambi�n personas, informaci�n, energ�a, etc.
Los objetos a elaborar son materiales semielaborados, subconjuntos, as� como formularios o cualquier tipo de soporte informativo.
Caudal de salida
Est� constituido por los objetos elaborados, semielaborados, componentes, subconjuntos, etc.
Tambi�n forma parte del caudal de salida todo el Recurso Humano que ha participado en cualquier punto del proceso.
Recurso Humano
Todos los hombres y mujeres que desarrollan las actividades inherentes a la naturaleza de la UEA.
Tecnolog�a
Son todos los medios de elaboraci�n o bienes de uso que est�n integrados por las m�quinas, equipos, herramientas, instrumentales, instalaciones, muebles y �tiles y todo otro instrumento que pueda ser utilizado por el Rh para llevar a cabo del proceso de transformaci�n f�sica.
Energ�a
Es el que se produce rec�procamente entre el Recurso humano y la Tecnolog�a. El RH entrega energ�a al accionar los comandos f�sicos que integran la tecnolog�a, por ej.
Informaci�n
Esta constituida por el intercambio reciproco de datos e informaci�n que el recurso humano ingresa a la tecnolog�a, para que �sta pueda accionarse.
Condicionamientos externos
Influencias f�sicas: Clima, iluminaci�n, ruido, vibraciones, etc.
Influencias ps�quicas: son los condicionantes personales internos que tiene el individuo, los cuales absorbe en su medio y los traslada a su puesto de trabajo.
Influencias sociales: son las generadas por los grupos sociales en los que act�a el recurso humano externos al sistema (pol�ticos, religiosos, gremiales, culturales, etc.)
Efectos hacia el exterior
Por ejemplo, son ruidos, vibraciones, alteraciones del medio ambientes, residuos, etc. Habr� que tener especial cuidado en este punto; cualquier efecto contaminante deber� ser adecuadamente tratado a efectos de que sean inocuos.
4. Caracter�sticas del funcionamiento de las UEA
Tp: tiempo de permanencia en la UEA, se denomina as� al tiempo que transcurre desde el ingreso al egreso de la UEA.
Tp= Ts-te
Durante el tp se lleva a cabo el proceso de transformaci�n de los elementos.
Se define proceso a la secuencia de actividades conjuntas del recurso humano y la tecnolog�a que son necesarias para que el objeto a elaborar se convierta en objeto elaborado.
Modelo de regulaci�n RH/TE
Con la ayuda de los �rganos sensoriales el hombre comanda el proceso de trabajo compara en caso dado lo percibido con los valores previstos o de la experiencia, almacenados en su memoria y en base a ello deviene la decisi�n sobre las acciones necesarias que deben llevarse a cabo.
El desarrollo de la tecnolog�a aplicada a los medios de producci�n, camina inequ�vocamente en direcci�n a que el hombre aparezca cada vez menos como productor de la energ�a mec�nica necesaria en la transformaci�n f�sica, para dedicarse a gobernar cada vez m�s la energ�a que viene del exterior. Este estadio es designado con el t�rmino mecanizaci�n.
Se considera alcanzada la automatizaci�n cuando tanto la energ�a como tambi�n toas las informaciones necesarias para la conducci�n operatoria del proceso de trabajo est�n instaladas en la m�quina en forma de un mando por programa o de un regulador y el hombre se limita a ejercer un trabajo de vigilancia y control.
La meta de la mecanizaci�n y la automatizaci�n debe estar siempre direccionada a la protecci�n de la salud de los seres humanos, esto es en aquellas actividades que presentan condiciones de trabajo que no son para seres humanos. Complementariamente a sustituir al hombre por la m�quina all� donde aquel no est� empleado de forma adecuada en atenci�n a sus aptitudes y donde por tanto el sistema trabaja de forma no econ�mica o no rentable.
5. Tipo y caracter�sticas de vinculaciones de las UEA
Estudio de las vinculaciones de las UEA
Se refiere este punto a todas las formas posibles de vinculaci�n entre las distintas UEA que dar�n lugar a la m�s variadas y complejas combinaciones.
Vinculaci�n f�sica de las UEA
Se produce cuando entre ellas no existen grados de libertad en su vinculaci�n. Desde el punto de vista de ingenier�a en manufacturas, se presenta cuando no existe ninguna posibilidad de modificar el proceso de vinculaci�n.
Generalmente est�n constituidas por conductos de distinta naturaleza o por mecanismos especiales que responden a un dise�o de proceso que puede funcionar de esta �nica forma y donde no es posible modificar absolutamente nada sin que cambie el objeto de la vinculaci�n.
Es decir, que en este tipo de vinculaci�n los procesos y los m�todos quedan establecidos al momento en que se dise�a una distribuci�n dada para la producci�n �nica y exclusiva de los subproductos o productos para el cual fue dise�ada.
Ver gr�fico
Vinculaci�n l�gica de las UEA
Es cuando en ellas no existe ning�n elemento mec�nico, tuber�a, conducto o mecanismo que las una, es decir, que poseen todos los grados de libertad posibles para establecer su vinculaci�n.
Desde el punto de vista de la Ingenier�a en manufactura, es cuando pueden ser utilizadas para llevar a cabo los diversos procesos que su tecnolog�a permita.
Esta forma de vinculaci�n brinda gran flexibilidad.
Ver gr�fico
6. Clasificaci�n de los sistemas de transformaci�n
El agrupamiento por medio de las diversas formas de vinculaci�n de las UEA genera lo que se llama STF, que poseen caracter�sticas particulares desde el punto de vista de su posici�n relativa con relaci�n a las inhalaciones donde se llevan a cabo.
Sistemas de transformaci�n estacionarios
Se caracteriza por el hecho de que el RH y la tecnolog�a desarrollan la actividad en un espacio fijo y se verifica que el objeto a elaborar va desplaz�ndose.
Es decir, se produce un desplazamiento o circulaci�n de la materia prima pasando de una UEA a otra transform�ndose es semielaborado hasta la obtenci�n de un producto al final de la �ltima UEA que permanecen fijas.
Sistemas de transformaciones m�viles
Es cuando el RH y TE desarrollan la actividad desplaz�ndose conjuntamente con el objeto a elaborar.
Sistemas de transformaciones especiales
Se caracteriza por el hecho de que el Rh y la TE desarrollan la actividad desplaz�ndose pero el objeto a elaborar permanece fijo (ej: industria naval)
7. Clasificaci�n de la tecnolog�a de transformaci�n
Conformar
Separar
Unir
Recubrir
Tratar
8. Organizaci�n de los procesos de transformaci�n
En general, la mayor�a de los ambientes laborales industriales son la expresi�n adecuada de un sinn�mero de UEA.
Disposici�n paralela
Se disponen en forma paralela cuando es posible acceder a un caudal de entrada com�n y entregar el producto en un caudal de salida tambi�n com�n, que resulta ser la suma de las capacidades parciales.
Las UEA pueden tener o no la misma capacidad de producci�n y aportar a un mismo caudal de salida.
Se verifica en cualquiera de los dos casos que un equipo ha tener que ser reparado no obliga a parar la planta, solo se ve disminuida su capacidad en funci�n del equipo en cuesti�n.
Este concepto es de aplicaci�n importante en plantas de proceso continuo, generalmente vinculadas f�sicamente y en la que no es posible parar la planta cuando alguna unidad falla.
Este tipo de modelo de ambiente laborar facilita la aplicaci�n de mecanismos de �by pass� en caso de falla de alguna de las unidades.
Ver gr�fico
Disposici�n serie
Esta disposici�n es de uso frecuente en las plantas que funcionan por principio de flujo.
Lo producido en una UEA, ingresa en la siguiente UEA y as� sucesivamente hasta terminar el proceso.
En este caso, no se presentan inconvenientes para la continuidad del flujo dado que se asume que las capacidades son iguales en todas las unidades. Esta condici�n es excluyente para la disposici�n que se denomina pura.
Si en cambio, las capacidades son distintas, esta estructura no puede funcionar y hay que adoptar una disposici�n mixta, donde existen unidades en paralelo y el conjunto de �stas, vinculadas en serie. Esta soluci�n es frecuente cuando no es posible equilibrar las capacidades de las distintas UEA, de hecho es una soluci�n que implica una mayor inversi�n, por lo que habr� que efectuar un cuidadoso estudio de la rentabilidad del proyecto.
En una disposici�n serie pura, suponiendo que las distintas UEA tienen distintas capacidades, la totalidad del sistema deber� adecuarse a las capacidades de la menor de ellas, lo cual se estar�a perdiendo la capacidad productiva de las restantes.
9. Fabricaci�n o transformaci�n en el puesto de trabajo
Este modelo de ambiente laboral se emplea en el trabajo individual simple o m�ltiple, no existe una transacci�n espec�fica hacia otros sistemas, es decir, que se trata de sistemas estacionarios o movibles en los que se elaboran productos individualmente.
Este tipo de trabajo es aplicable al trabajo del tipo artesanal en peque�os talleres, aunque tb se encuentra en algunas actividades industriales.
En este tipo de puestos se debe poner especial atenci�n en el dise�o antropom�trico del mismo.
10. Fabricaci�n o transformaci�n seg�n el principio de realizaci�n
El fundamento de esta organizaci�n para la transformaci�n se basa en el principio por el cual las UEA se ordenan de forma tal de agruparse por caracter�sticas tecnol�gicas, es decir, que cada grupo de UEAi posee el mismo principio de realizaci�n. Estos son m�quinas o equipos homog�neos con caracter�sticas y capacidades de producci�n tambi�n similares.
La aplicaci�n del principio de realizaci�n resulta conveniente en aquellas configuraciones industriales donde la variedad de �tems a fabricar es numerosa
Este tipo de organizaciones optimiza el uso de la tecnolog�a al ofrecer la posibilidad de gran modularidad en los procesos. Este aspecto es particularmente importante para aquellas m�quinas o equipos de alto valor econ�mico.
En aquellos casos que deban efectuarse reparaciones, estas actividades no producen paradas irreversibles.
La irregularidad en el aprovisionamiento de materiales puede ser compensada y, en consecuencia, absorber elementos negativos.
Este sistema confiere de gran flexibilidad a los programas de producci�n.
Las desventajas m�s destacadas radican en los altos costos de transportes dado que los recorridos deben ser m�s largos y el control del flujo de los materiales resulta muy complejo.
Por otro lado, tb se multiplican los problemas del dise�o del puesto y sus relaciones.
No se trata de puestos simples, se trata de m�quinas y equipos que en muchos casos poseen una alta tecnolog�a unido a su variedad y diversidad.
Ser� imprescindible poner especial atenci�n en el dise�o antropom�trico y condiciones de seguridad y ambientales en todos los �mbitos de la planta.
Es conveniente recordar que este modelo de organizaci�n productiva es el m�s representativo de lo que se ha dado en llamar manufactura discreta.
Ver grafico
11. Fabricaci�n o transformaci�n seg�n el principio de flujo
La caracter�stica de este principio de organizaci�n de los procesos productivos se basa en el ordenamiento de la tecnolog�a siguiendo la secuencia de actividades del proceso de transformaci�n de un dado producto.
Se puede encontrar:
Fabricaci�n en l�nea discontinua
En este tipo de fabricaci�n no existe vinculaci�n f�sica entre los distintos puestos, la transferencia de los objetos a elaborar de un puesto a otro no se verifica siguiendo un m�todo determinado.
La sucesi�n o secuencia del proceso es del tipo serial por lo que se deber� tener en cuenta que los flujos parciales correspondan a capacidades o vol�menes que no sean iguales de deber� recurrir a los stocks intermedios (pulmones)
Pese a la escasa vinculaci�n temporal de los puestos, existe entre estos una cierta interdependencia que est� m�s o menos condicionada por el ritmo del �ltimo puesto y la magnitud de los pulmones.
Ver grafico
L�nea discontinua con pulmones
En general, con o sin pulm�n, la gran desventaja es que es una instalaci�n muy espec�fica, no es posible realizar otro tipo de actividades en ella, excepto que las m�quinas sean de tipo universal.
Se debe adoptar los pulmones solo cuando las caracter�sticas de la actividad lo justifiquen, dado que la operaci�n de la planta puede verse perjudicada econ�micamente, no solo por los stocks intermedios sino tb por los elementos de transporte.
La funci�n m�s importante de los pulmones a pie de m�quina es, entre otras, la de actuar como suministrador de piezas adicionales cuando la capacidad de la m�quina siguiente es superior a la anterior.
Es importante mencionar que con este tipo de diagramaci�n se puede obtener cierta flexibilidad de la instalaci�n.
Este modelo de organizaci�n productiva, es un caso particular de la manufactura discreta.
Ver grafico
Fabricaci�n en l�nea contin�a
Este modelo organizativo est� constituido por una serie ininterrumpida de operaciones sucesivas a las que es sometido el objeto a elaborar en un sistema de transformaciones.
Las l�neas continuas autom�ticas poseen vinculaci�n f�sica transitoria, esto es que operan como si fueran un solo conjunto pero dicho conjunto puede ser desarmado para dar origen a una nueva combinaci�n.
Las principales ventajas est�n referidas al recorrido de materias primas, insumos, etc., que disminuye sensiblemente con relaci�n a otras organizaciones. Adem�s, baja en forma importante la cantidad de las operaciones de transporte y movimiento.
Pr�cticamente desaparece la actividad humana y, si bien los tiempos de las operaciones son menores, la tecnolog�a de elementos y medios de transporte puede ser importante especialmente cuando aumenta el grado de automatizaci�n de las l�neas.
Ventajas:
� Disminuye el uso del RH
� Disminuyen las cargas fiscales a q se ve sometido el RH
� Se logra un mejor aprovechamiento del espacio f�sico de la planta, optimizando el costo de instalaciones.
� Aporta mayores posibilidades al tratamiento de la seguridad en los puestos de tjo
� Se simplifican las tareas de administraci�n de la producci�n
Desventajas:
� Los efectos fisiol�gicos del RH suelen ser mayores debido al movimiento del tipo unilateral que se realizan
� Menor concertaci�n del trabajador por la monoton�a del trabajo
� Los problemas que se presentan en paradas de mantenimiento obligan a realizar una parada completa de la planta
Ver grafico
Fabricaci�n en l�nea contin�a autom�tica
Es un procedimiento puramente tecnol�gico, donde la influencia del recurso humano se limita en algunos casos a operaciones de carga y descarga. Se exige siempre la realizaci�n de tareas de control operativo.
La interconexi�n entre los distintos sistemas aut�nomos de transformaci�n, se establece por medio de vinculaciones f�sicas.
En general, las tareas de mantenimiento deben ser realizadas por equipos especializados.
12. Plantas de proceso continuo
Es utilizado en aquellas plantas industriales donde los procesos de transformaci�n y la caracter�stica de sus productos ejercen restricciones en cuando a las alternativas productivas. Se adoptan en aquellos casos donde deben producirse productos masivamente, con homogeniedada (ej. Destiler�as petroleras)
La planta se dise�a exclusivamente para la fabricaci�n de un dado producto y no puede ser utilizada para otros fines, por lo tanto, no son flexibles, las vinculaciones f�sicas son irreversibles. La intervenci�n del hombre es muy reducida y limitada a tareas de supervisi�n, control y mantenimiento.
Es pr�cticamente nula la variedad de productos as� como su capacidad productiva.
Los problemas m�s serios se producen cuando falla cualquier UEA dado que influir� en el funcionamiento de toda la planta.
Ver Grafico
13. Fabricaci�n flexible
Este tipo de fabricaci�n trata de compatibilizar las ventajas de la producci�n discreta y la de los procesos continuos, utiliza celdas flexibles.
Para construir una celda flexible, se debe disponer de tecnolog�a de punta ya que las unidades de transformaci�n deben poseer los automatismos necesarios para posibilitar que los elementos ya fabricados se ubiquen autom�ticamente en una posici�n para que de all� sean tomados por una Unidad de vinculaci�n Programable.
Unidad de vinculaci�n fijas
En gral se adopta este tipo de disposici�n cuando las caracter�sticas de las m�quinas que integran la celda y los procesos de fabricaci�n que en ellas se realizan, pueden disponerse seg�n las formas cl�sicas de figuras geom�tricas como el triangulo, cuadrado, pent�gono, etc. En todas las distribuciones geom�tricas, se debe cumplir la condici�n de que el punto de carga y el de descarga, deben estar en posici�n verdadera.
Unidades de vinculaci�n m�viles
Este tipo de unidades en general esta constituido por un transportador programable, una posici�n de origen donde tomar� el o los elementos a transportar, una trayectoria y un destino donde dejar� la cosa transportada.
Ver gr�ficos
14. Organizaciones productivas especiales
Fabricaci�n seg�n el principio de ubicaci�n fija
Se aplica a aquellos procesos de fabricaci�n donde el objeto a elaborar permanece fijo.
Generalmente se observan en la industria naval, contracci�n, actividades de mantenimiento.
Fabricaci�n seg�n el principio de desplazamiento
Es cuando se lleva a cabo el desplazamiento de todos los recursos necesarios para llevar a cabo la actividad.
Generalmente, se encuentra esto en la construcci�n de carreteras, gasoductos, tendidos de alta tensi�n, etc.
El punto cr�tico en este tipo de organizaciones lo constituye el desplazamiento de todos los recursos. Esto trae aparejado problemas de log�stica que deben ser adecuadamente tenidos en cuenta.
Tienen adem�s una gran influencia todos los condicionamientos externos del tipo f�sico (ej clima).
En este tipo de modelo organizativo la disposici�n de los puestos es generalmente del tipo m�ltiple en equipos pero con el agravante que estos no permanecen en un �mbito fijo sino que permanentemente se van desplazando.
El hecho del desplazamiento simult�neo de todos los recursos en juego plantea la necesidad de una excelente programaci�n y coordinaci�n de log�stica y tb el dise�o de vestimenta adecuada a condiciones clim�ticas ambientales y de seguridad aleatorias.
Capitulo IV � Concepto de ergonom�a y antropometr�a
1. Introducci�n
2. Incidencia de las consideraciones antropom�tricas
2. incidencia de las �reas de trabajo en el dise�o de puestos
4. Efectos ergon�micos en los puestos de trabajo.
La ergonom�a determina las caracter�sticas de las actividades y que tipo de solicitaciones genera y a las que est� expuesto el hombre bajo estas circunstancias y como pueden contemplarse de la mejor manera sus idoneidades.
Se llama trabajo a la totalidad de energ�a e informaci�n que es transformada o elaborada por el hombre durante el cumplimiento de tareas laborales.
Puede ser din�mico, est�tico o intelectual y cualquier combinaci�n entre ellos es v�lida.
Seg�n esto, el trabajo consiste en un componente f�sico por medio el cual el ser humano consume energ�a interna para llevar a cabo actividades laborales f�sicas (est�ticas y din�micas) y en un componente de trabajo intelectual con el que comanda sus actividades y controla las que realiza o se generan por efectos de si conducci�n operativa.
5. La efectividad humana, sus requisitos laborales
Las idoneidades son, en parte, producto de los dotes naturales que posee la persona, y en parte, de la formaci�n profesional, ejercitaci�n, experiencia, etc.
Si se confrontan las idoneidades de la persona con los requerimientos del trabajo se llega al concepto de aptitud.
Idoneidad + requerimientos del tjo = aptitud
Idoneidad + impulsos internos + disposici�n = efectividad ofrecida
Idoneidad:
Impulsos interiores:
Disposici�n:
Baja ciertas condiciones, los efectos de las idoneidades y de los impulsos pueden sustituirse rec�procamente: a la persona para cuyas idoneidades personales le resulta dif�cil un trabajo determinado, tendr� que poner en marcha sus impulsos internos para compensar la falta de idoneidad.
Es frecuente ver a personas con poca experiencia esforzarse para lograr llevar a cabo una actividad de la mejor manera posible, decimos que son �voluntariosos�. La efectividad ofrecida es el conjunto armonioso de los aspectos mencionados, la falta de alguno de ellos debe ser cuidadosamente compensada para no caer en situaciones de fatiga f�sica o mental que terminen por agotar al individuo y que como efecto negativo se produzca una ca�da de rendimiento, cuando no un accidente.
Se han observado otro grupo de personas de caracter�sticas distintas, que pueden ahorrarse esta tensi�n de sus impulsos, porque la tarea les resulta sencilla. El peligro es estos casos radica en que tras un trabajo continuo los impulsos pueden adormecerse y el trabajo perder inter�s y convertirse en aburrido, la persona que trabaja debe buscar distracci�n en otro planta ajeno al �mbito laboral y en determinadas circunstancias, los impulsos se convierten incluso en un factor negativo.
La efectividad ofrecida var�a en funci�n del tiempo, el rendimiento crece con la frecuente repetici�n de trabajo y como consecuencia del llamado efecto ejercitaci�n, pero puede tambi�n reducirse si se presenta la fatiga y no existe ning�n est�mulo para compensarla por medio de un redoblado esfuerzo de la voluntar.
Al ejecutar repetidamente los mismos o parecidos trabajos bajo condiciones de trabajo constantes, se alcanza una mejora del rendimiento, que puede expresarse en una disminuci�n del esfuerzo del trabajador y en una reducci�n del tiempo de ejecuci�n de un trabajo dado, as� tambi�n se verifican mejoras de la calidad de �ste.
Este hecho de la mejora del rendimiento por medio de repetici�n es designado con el t�rmino de ejercitaci�n. Se presenta con independencia de la formaci�n profesional del trabajador.
6. La fatiga humana
La fatiga es una p�rdida de la capacidad de rendimiento. Existen dos v�as para eliminarla: alimentaci�n adecuada y descanso.
La fatiga tiene tres componentes:
Fatiga biol�gica:
La propia del ser humano trabaje o no.
Fatiga laboral:
Se evidencia principalmente en la creciente inseguridad de las manipulaciones, en el cambio de postura corporal, en su esfuerzo visiblemente creciente, en la prolongaci�n y la mayor frecuencia de las �pausas de resuello� en la tendencia a ejecutar movimientos de compensaci�n, en la aparici�n de fallas, etc.
Debe ser recompensada mediante descanso durante el turno de trabajo, realizando cambios alternativos entre solicitaci�n y descanso.
Fatiga de los impulsos
Se produce cuando el requerimiento de efectividad dirigido al trabajador le produce miedo, est� malhumorado o desinteresado.
Se le manifiesta al trabajador en fen�menos semejantes a los que traen consigo el desgaste creciente de fuerzas y la fatiga creciente del cuerpo y de los sentidos, estos es en sensaciones de agotamiento y de tensi�n, en p�rdida de la atenci�n, incluso en dolores corporales producidos por la fatiga excesiva.
Esta fatiga conduce al debilitamiento del inter�s, al surgimiento del aburrimiento, mal humor, mal trato con maquinarias y personas, etc.
El ritmo diario guarda evidentemente una estrecha reilaci�n con el uso horario que impera en el lugar en cuesti�n.
Los turnos de noche permanentes son muy desfavorables porque, aunque es posible reducir por medio de la costumbre los efectos de las oscilaciones r�tmicas de la disposici�n al rendimiento, no pueden ser evitados en su totalidad.
Los resultados m�s frecuentes demuestran que aumentan los rechazos de piezas y los errores son m�s frecuentes, verific�ndose, adem�s, mayor cantidad de accidentes.
La incidencia de la variaci�n del ritmo, sobre la cantidad a producir puede ser compensada por los est�mulos al rendimiento. La fatiga, la situaci�n del cambio de turno o por un cambio oportuno de actividad en las horas cr�ticas.
7. Aspectos sensoriales de la fatiga humana
8. Influencia de las actividades mentales, tensi�n, concentraci�n y monoton�a.
9. Influencia f�sicas del clima sobre las actividades
10. Influencias f�sicas del ruido en las actividades
11. Influencias f�sicas de las vibraciones mec�nicas
12. Influencias de la iluminaci�n en las actividades
Cap�tulo V � Ingenier�a de M�todos
1. Introducci�n
El estudio de las actividades es �til a la direcci�n porque por medio de las actividades sist�micas de la Ingenier�a de M�todos se puede:
2. Principales actividades de la ingenier�a de m�todos
El campo de actuaci�n de la ingenier�a de m�todos cubre en general las actividades que se llevan a cabo para:
� Identificar efectos perturbadores
� Recoplicar informaci�n, documentar y registrar datos
� Analizar y examinar cr�tica y sistem�ticamente las actividades y sus contextos
� Proponer mejoras
� Implementar y analizar resultados.
Los fines esenciales (dentro del campo de producci�n industrial) que persigue la ingenier�a de m�todos son:
La ingenier�a de m�todos tiene como objetivo fundamental optimizar el desarrollo de las actividades del rrhh en la industria.
3. La ingenier�a de m�todos y sus actores
El recurso Humano
La direcci�n
Para que las t�cnicas se apliquen con �xito en la empresa es indispensable contar con el apoyo de la clase dirigente en todos sus niveles, si el personal directivo de mayor jerarqu�a no comprende la labor que est� realizando el especialista, poco se puede esperar de los dirigentes de niveles inferiores, puesto que no hay que olvidarse que en toda organizaci�n, cada persona tiene tendencia a amoldarse a la actitud de sus superiores.
Por consiguiente, el primer grupo de personas a la que es preciso explicar las t�cnicas de la ingenier�a de m�todos es al que se haya integrado por los m�ximos niveles de conducci�n.
Los niveles intermedios: jefes y supervisores
Los mandos intermedios son los m�s afectados por las actividades de la ingenier�a de m�todos ya que posiblemente se pongan en discusi�n los m�todos que han creado y resulta factible que con las nuevas aplicaciones se obtengan mejoras en el rendimiento de la f�brica. Ante tal situaci�n, es probable que piensen que han perdido prestigio antes sus superiores y subordinados, lo que sin duda es un pensamiento err�neo que debemos explicarlo y tratar de desterrar para convencerlos de que lo que ha sucedido es que hemos mejorado dando un paso adelante y ellos tambi�n forman parte de esta mejora.
Si surgen conflictos o si los trabajadores se inquietan, el supervisor es el primero que debe resolver la situaci�n y ser� dif�cil que logre una soluci�n si no comprende el problema.
Los ingenieros de m�todos
En cuanto al comportamiento del especialista, deber� seguir ciertas reglas b�sicas:
� Para mantener relaciones de respeto y amistad con el supervisor, el especialista deber� demostrar desde u principio que no trata de suplantarlos, sino que es un par que lo ayudara a solucionar los problemas existentes
� No dar� nunca �rdenes directamente al trabajador, sino que lo har� por medio de los supervisores, salvo que medie una autorizaci�n de �ste para que el trabajador colabore o reciba �rdenes del especialista en forma directa. A�n as� comentar� luego con el supervisor, los resultados obtenidos.
� Deber� indicar a los trabajadores que se dirijan al supervisor cuando hagan preguntas ajenas a las t�cnicas de su especialidad
� No deber�n nunca expresar a un operario opiniones que puedan interpretarse como una cr�tica al supervisor, aunque sienta deseos de hacerlo, puesto que �ste se lo comentar� y surgir�n graves problemas.
� No permitir� que los operarios le creen situaciones de enfrentamiento con el supervisor por ninguna causa.
� Al comienzo de cada estudio, el especialista deber� ser presentado a los trabajadores por el supervisor, nunca deber� comenzar por su cuenta.
� Estas premisas como las anteriores deben ser tomadas muy en cuenta ya que de las relaciones supervisor-especialista depende en grado sumo el �xito de la gesti�n de este �ltimo.
Los trabajadores
Generalmente la ingenier�a de m�todos es bien recibida por los trabajadores dado que pueden apreciar que es por su bienestar y futuros beneficios, no obstante, se deber�an tener muchas consideraciones en cuenta para que no suceda todo lo contrario.
El proceso es necesario que sea difundido y comprendido por todos los trabajadores y sus representantes. Es importante que quede claro que lejos de generar desocupaci�n, se trata de aumentar la productividad.
Perfil del especialista
Debe poseer una probada formaci�n t�cnica.
Debe poseer experiencias pr�cticas en los sectores de las industrias en los cuales se va a desempe�ar.
Deber� poseer cualidades personales como ingenio, entusiasmo, sinceridad y honradez, tacto, buena presencia, confianza en si mismo
4. Metodolog�a para llevar a cabo un estudio de m�todos
Interesa el desarrollo de la metodolog�a, procedimientos y dominio de las herramientas.
Es importante tener en cuenta factores tales como humanos, t�cnicos, econ�micos y legales
Los casos de mayor frecuencia de aplicaci�n son:
5. S�mbolos y tipos de diagramas utilizados en el estudio de m�todos
6. Diagrama de operaciones del proceso: DOP
Este diagrama resulta muy �til para poder observar a simple vista la totalidad de las operaciones del proceso de las actividades. Se utilizan solo los signos de operaci�n e inspecci�n, se colocan adem�s, todos los datos referenciales correspondientes a cada una de las actividades.
Siempre la pieza principal se coloca a la derecha. La codificaci�n debe hacerse como clave conjunta: c�digo del elemento + c�digo de operaci�n. Ej: CQ15/10 corresponde a la operaci�n 10 del elemento CQ15.
Cuando se trata de conjuntos muy complejos, se puede fraccionar el DOP.
Este diagrama resulta de mucha utilidad por ser una s�ntesis de todo lo que se necesita de insumos y procesos para obtener un producto dado.
7. Estudio de las actividades y los m�todos en la planta
Maquetas y plantillas para el an�lisis de los procesos y los m�todos en la planta
Planos de planta
Layout de planta
Diagrama de recorrido: DIR
Se lo considera como una variedad del diagrama de proceso y se utiliza para complementar al DAP.
Se confecciona a partir de un plano en escala, con sus m�quinas, puestos de tjo, etc. Luego se relacionan todas las partes por medio de l�neas, formando as� el recorrido de un determinado producto, pieza, material, etc.
Diagrama de An�lisis del proceso: DAP
Es un diagrama anal�tico en el que se registran todas las actividades que se llevan a cabo para cumplir con un determinado proceso de fabricaci�n.
Se efect�a para cada pieza o conjunto en particular y debe realizarse siguiendo al material o al operario.
Al realizarlos, se deber�n tener en cuenta ciertas consideraciones:
� Los datos que figuran en el diagrama deben obtenerse por observaci�n directa y no de memoria
� Deben realizarse con la mayor exactitud posible dado que servir�n para explicarle el proceso productivo a otras personas
� Deber�n llevar un encabezamiento
Las actividades registradas en los diagramas pueden clasificarse como:
1. aquellas en las que la pieza sufre una transformaci�n o le sucede algo (operaci�n, control, se trasladan)
2. aquellas en las que el objeto no es tocado directamente (demoras y almacenamientos)
A fin de analizar las actividades, se deber�n plantear:
Diagrama de hilos
Es una representaci�n grafica en escala en la que se trazan los desplazamientos de los trabajadores para vincular unidades de producci�n por medio de un hilo a fin de determinar la frecuencia entre los distintos puntos y para determinar las distancias recorridas.
Este diagrama es un medio valioso para explicar a la direcci�n y a los trabajadores los cambios propuestos. Si se realizan dos diagramas, uno con la propuesta y otro con el m�todo actual, se podr� apreciar f�cilmente las diferencias entre uno y otro.
8. Estudio de las actividades y los m�todos en los lugares de trabajo
DHM � Diagrama hombre m�quina
Es el m�s sencillo: se representa en �l el trabajo que realiza un hombre con una m�quina.
DAM � Diagrama de actividades m�ltiples
En �l se registran la sucesi�n de actividades independientes de un operario con varias m�quinas.
DAS � Diagrama de actividades simult�neas
Es el que representa varios operarios trabajando en una misma m�quina.
DTE � Diagrama de trabajo en equipo
Este diagrama es utilizado para el an�lisis de las actividades de un equipo de trabajo actuando en un conjunto de m�quinas o unidades productivas sean estas fijas o m�viles, este tipo de conformaci�n se presenta generalmente en obras viales o grandes instalaciones donde es necesario que un equipo de operadores lleve a cabo las actividades utilizando diversos medios tecnol�gicos.
Diagrama bimanual
Es una modalidad del diagrama del operario en proceso que registra y analiza el trabajo de ambas manos del operador.
Los s�mbolos utilizados var�an (complement�ndose con MTM) dado que en el DAP se usaban para �cosas� y jaca se analiza un puesto de una persona trabajando con sus manos.
9. Estudio de la econom�a de los movimientos
Utilizaci�n del cuerpo humano
Distribuci�n del lugar de trabajo
Dise�os de herramientas y equipo
10. Consideraciones anexas a tener en cuenta en el dise�o de puestos de trabajo
�reas de trabajo normales
�reas de trabajo m�ximas
Consideraciones sobre la disposici�n del lugar de trabajo
Consideraciones generales sobre la disposici�n de m�quinas e instrumental de control
11. Los sistemas de transporte en el �mbito industrial
Estos sistemas se estructuran para llevar a cabo todas las actividades de carga, desplazamiento, y descarga, no solo de objetos f�sicos, sino tambi�n de medios tecnol�gicos, productos y en el caso m�s especifico a seres humanos y otros seres vivos del reino animal.
Se define como flujo de objetos o flujo de materiales al recorrido de estos desde un origen hacia un destino prefijados
En la ingenier�a de m�todos se le da gran importancia a lo que se denomina el fluido interno, integrado por todos los desplazamientos que se producen desde el ingreso de objetos f�sicos a la planta hasta su egreso.
El flujo externo corresponde a todas las actividades de desplazamiento, fuera de la planta entre plantas propias o de terceros o hacia los lugares donde indiquen nuestros clientes o desde nos suministren los proveedores.
El estudio de flujo de objetos tiene como objetivo optimizar, entre otros, los siguientes recursos:
Para el traslado f�sico de los objetos se usan elementos tecnol�gicos a los que se los llama medios de transporte y adem�s, existen los denominados elementos de transporte y los envases.
Clasificaci�n f�sico-qu�mica
Componentes del sistema de transporte
Elementos de transporte
Se denomina as� a los diversos objetos que se dise�an para facilitar el movimiento de las cargas que han de ser transportadas (ej. pallets, plataformas, contenedores, etc)
Medios de transporte
Continuos
Discontinuos: son medios de transporte generalmente independientes que cumplen m�ltiples funciones seg�n sea la carga a desplazar y las caracter�sticas f�sicas de los puntos origen y destino.
Espacios f�sicos
CVI: Los tiempos en las empresas industriales
Estudio de tiempos predeterminados
Porque deben ser determinados antes de que la actividad se lleve a cabo, es decir, sin poder observar su realizaci�n.
Estudio de tiempos medidos
Se denominan as� porque se trata de medir el tiempo de realizaci�n de una actividad cuando se est� llevando a cabo, es decir que no solo la podemos observar y medir su tiempo de realizaci�n sino que adem�s podemos verificar que se este llevando a cabo tal como ha sido dise�ada.
2. Metodolog�a para llevar a cabo un estudio de m�todos
1. seleccionar y definir las operaciones a estudiar
2. Seleccionar la t�cnica a utilizar
3. recopilar todos los datos que hacen al mismo
4. verificar variables de m�todos y procesos en los casos de medici�n de tiempos
5. verificar si corresponde la coincidencia estad�stica de los datos recogidos
6. analizar y evaluar en el caso que corresponda la asignaci�n o determinaci�n de suplementos
7. determinaci�n de los tiempos otorgados y fijaci�n de fecha de vigencia
8. comunicaci�n a los sectores interesados
9. Implementaci�n y evaluaci�n de resultados
10. revisi�n peri�dica
3. Tiempos predeterminados
M�todo de estimaci�n
Es el m�s simple y m�s econ�mico. Es una tarea esencialmente humana que no requiere ning�n tipo de tecnolog�a. Es por esta raz�n muy peligrosa por cuanto corremos serios riesgos de equivocarnos.
Siempre que se realiza este m�todo es necesario compararlo, dado que estimar sin comparar representa una estimaci�n sin ning�n tipo de par�metro, lo que por regla general llevar� a valores inexactos.
M�todo de comparaci�n
El objetivo de la comparaci�n es el de determinar el proceso m�s parecido al proceso del cual debe determinarse el tiempo.
Comparar es una b�squeda sistem�tica para hallar procesos parecidos Si esta b�squeda lleva a encontrar un proceso id�ntico que ya fuera investigado y del cual se conoce el tiempo otorgado, podr� tomarse este valor de tiempo en forma directa, practic�ndose los ajustes por la aplicaci�n de coeficientes de rendimiento (tanto suplementos como descuentos de tiempo).
Los recargos o descuentos de tiempo que se otorgar�n pueden ser determinados por medio de la ayuda del sistema de tiempos predeterminados o por medio de una estimaci�n asociada.
La comparaci�n puede mejorarse si se realiza en forma parcializada, dividendo o fraccionando el proceso total en fases relativamente peque�as.
Para que se pueda aplicar el m�todo de comparaci�n a la predeterminaci�n de los tiempos de una nueva actividad debemos contar con informaci�n hist�rica de procesos o actividades similares.
Este m�todo es de gran utilidad en aquellos casos donde no se justifica la toma de tiempos medidos.
Metodolog�a b�sica para el m�todo de comparaci�n
� Confeccionar los planos de la pieza motivo de estudio con todos los detalles t�cnicos establecidos por norma
� Describir el proceso de fabricaci�n que corresponde llevar a cabo
� Buscar en la documentaci�n planos de piezas similares a la pieza de estudio
� Comparar materiales y dimensiones f�sicas
� Comparar condiciones de trabajo derivadas de la forma de la pieza en estudio
� Determinar diferencias dimensionales entre las piezas de archivo y la de estudio y efectuar un listado
� Determinar los tiempos a descontar o adicionar
� Efectuar los c�lculos pertinentes y determinar el tiempo de fabricaci�n
� Utilizar los tiempos como tiempos otorgados, archivar
� Registrar y archivar los tiempos reales en caso de que se haya fabricado alguna pieza
M�todo del c�lculo t�cnico
Se aplica exclusivamente a operaciones tecnol�gicas (m�quinas, equipos o instalaciones). Se construye en base a la utilizaci�n de los par�metros tecnol�gicos de funcionamiento de las m�quinas y adem�s conociendo cual es el proceso de transformaci�n que se debe efectuar en ellas.
MTM- Methods timpe measurement
Este m�todo fue pensado para predeterminar tiempos de los seres humanos. Si bien el m�todo abarca todos los movimientos corporales, la mayor�a de ellos se realiza con las manos. Es un m�todo muy te�rico.
Fue estudiado a principio de siglo XX por los esposos Gilbreth donde descompusieron los movimientos b�sicos m�s importantes en una lista descompuesta de la actividad humana.
Una vez determinados todos los movimientos, los tiempos fueron determinados predominantemente con la ayuda de la filiaci�n de un gran n�mero de puestos de trabajo en las industrias. Se procedi� a definir el suceso inicial y el final de todo movimiento b�sico y a contar los cuadros de la pel�cula entre cada uno de tales sucesos. Con la velocidad de 16 cuadros / segundo se obtuvieron tiempos reales.
Se toma como referencia el tiempo en la medida tmu donde:
1 tmu= 0,00001 hora
1 hora= 100.000 tmu
Alcanzar � A
Movimiento de la mano vac�a o los dedos desplaz�ndose hacia un lugar determinado.
Depender� de:
� Longitud del movimiento
� Caracter�stica del movimiento
Ej: A/B-50: Significa alcanzar un objeto de una locaci�n no fija (q puede variar) a unos 50 cm de distancia
Asir/ Agarrar � G
Movimiento de la mano o de los dedos que posibilita tomar contacto con la pieza.
Depende de la caracter�stica del movimiento:
A. Forma en la que agarramos la pieza
B. Forma y dimensiones de la pieza
Ej:
G1A: Agarrar un objeto que est� solo y es f�cil de asir
G1B: Asir un objeto muy peque�o o que yace plano sobre una superficie
G1C1: Asir un objeto m�s o menos cil�ndrico que ofrece dificultad de agarre por un lado y por abajo
Mover � M
Trasladar una o m�s piezas con las manos o los dedos de un punto a otro determinado o indeterminado.
Depende de:
A. Dimensi�n o longitud del trayecto
B. Caso de movimiento
C. Fuerza requerida.
MA: Mover un objeto de una mano a la otra
MB: Mover un objeto hacia una posici�n aproximada o a un lugar indefinido
MC: Mover un objeto a una localizaci�n exacta.
EJ: M 60 C 6: Mover un objeto a 60 cm que pesa 6 Kg.
Posicionar � P
Movimiento de los dedos o de la mano para lograr que una pieza se inserte en otra o para ubicarla en un lugar determinado.
Depende de:
A. Tipo de ajuste entre piezas
B. Simetr�a (S: sim�trico; SS: semisimetrico; NS: no sim�trico)
C. facilidad de manejo
Ej: P SS holgado de f�cil manejo: 11,2 tmu
Soltar � S
Movimiento que se ejecuta cuando los dedos o la mano liberan la pieza.
Depende de:
A. soltar abriendo los dedos
B. Soltar suprimiendo contacto
EJ: S1: soltar normal, abrir los dedos y liberar el objeto
Presionar � AP
Es la aplicaci�n de una pieza u objeto que se opone en forma controlada a la resistencia que ofrece.
Depende de:
A. Aplicar presi�n sin requerir movimientos adicionales
B. Aplicar presi�n con movimientos adicionales
Ej: AP A: Asir de repetici�n sin reasir
Separar � D
Es el movimiento de la mano o los dedos de suprimir la vinculaci�n entre dos piezas
Depende de:
A. clase de ajuste
B. Facilidad de manejo
Girar � T
Movimiento de la mano vac�a o con carga en torno al eje longitudinal del antebrazo
Depende de:
A. �ngulo de giro
B. Fuerza requerida
EJ. T med 45: Girar un objeto realizando una mediana fuerza a 45�
Funciones visuales, desplazamientos visuales � ET
Es el movimiento de los ojos desde un punto destino de la mirada a otro punto.
Depende de:
A. Distancia entre puntos de mirada
B. Distancia de los ojos al plano que contiene los puntos de la mirada
El tiempo asignado es de 15,2 tmu T(cm)/D (cm)
Funciones visuales, enfoque visual � EF
Es la identificaci�n visual de las caracter�sticas de un objeto que queremos observar dentro de lo que se denomina campo visual.
Dentro de este rubro, por ej, tendremos:
El tiempo simple es de EF= 7,3 tmu
Movimientos de piernas, cuerpo y pie
Est�n todos los movimientos posibles del cuerpo y tabulados (como caminar, agacharse, levantarse, inclinarse, girar el torso, movimientos de piernas y pies, etc.)
4. Tiempos medidos
Objeto de la medida de tiempos
El estudio de m�todos es la t�cnica principal que trata de reducir el contenido de las actividades eliminando movimientos de material o de los operarios y en sustituir los m�todos malos por buenos, as� tambi�n la medida del trabajo constituye con sus t�cnicas a una correcta cuantificaci�n por medici�n directa de las actividades innecesarias, tratar de investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo.
Detectar la existencia de las causas del tiempo improductivo es importante, pero posiblemente lo es menos que fijar tiempos fijos acertados, puesto que estos tendr�n vigencia mientras el trabajo contin�e efectu�ndose con el m�todo que ha sido registrado y servir� para acusar a cualquier tiempo improductivo que se observe luego de fijados los tiempos otorgados.
El hecho de medir los tiempos por observaci�n directa, servir� para:
� Comparar la eficacia de varios m�todos
� Balancear el trabajo de los componentes de un grupo a fin de lograr un flujo continuo
� Determinar el numero de m�quinas que puede atender un solo operario
� Facilitar la info sobre la que se basar� la PCP
� Fijar normas para el uso de las m�quinas y rendimiento de mano de obra
� Facilitar la info que permita calcular el costo de la mano de obra, y fijar y mantener los costos normales
� Facilitar la informaci�n sobre las cuales se basaran las estimaciones de ventas
El estudio de tiempo y los trabajadores
Es necesario al momento de realizar un estudio de tiempos que se ponga especial cuidado en que todos los involucrados en el mismo comprendan los prop�sitos y que se eviten interpretaciones err�neas con el consecuente descontento y posibilidad de conflictos laborales.
Para llevar a cabo la medici�n, se debe seleccionar a un operario normal ya que el tiempo que se va a registrar ser� la base del tiempo asignado u otorgado y que deber� ser realizado por cualquier tipo de operario calificado que posea conocimientos en la tarea motivo del estudio.
Metodolog�a b�sica para realizar un estudio de tiempos medidos
1. Seleccionar el trabajo que va a ser objeto de estudio
2. recolipar toda la informaci�n referida a los procesos de fabricaci�n y a los m�todos implementados
3. Efectuar un reconocimiento in situ de la operaci�n a medir
4. Seleccionar la t�cnica a utilizar
5. Realizar el estudio
6. Analizar los datos obtenidos
7. Eventualmente evaluar la consistencia estad�stica de los mismos
8. Realizar c�lculos y asignar suplementos o descuentos
9. Definir el tiempo asignado
10. Comunicaci�n de los tiempos a los sectores involucrados
11. evaluar la evoluci�n de tiempos reales frente a los otorgados.
5. M�todos de medici�n de tiempos por registro directo
M�todo de registro hist�rico
Es un m�todo de simple aplicaci�n y de bajo costo. En general (en caso que exista) se utiliza la informaci�n suministrada por el sistema de PCP. En caso de no existir, se efectuar� un m�todo manual que posibilite determinar los tiempos hist�ricos de las operaciones.
B�sicamente, toma los datos de inicio y fin de las operaciones, los resta, luego suma los parciales del total de la operaci�n a medir y ah� obtiene el tiempo total otorgado a una tarea.
La desventaja del m�todo es que con el mismo no se puede acceder a la estructura del tiempo calculado, es decir, a como est� conformado. Se sabe que ese es el tiempo, que en �l est� contenido todo lo que pas�, pero si ese tiempo resulta excesivo no se pueden visualizar las causas.
M�todo de registro directo
Este m�todo se fundamenta en el uso de dispositivos que son incorporados en las m�quinas y equipos con el objeto de medir aut�nomamente tiempos y en algunos casos tambi�n la producci�n asociada mediante contadores de piezas de la m�s variada naturaleza.
Los dispositivos pueden ser an�logos o digitales
6. Concepto de medici�n del tiempo por cronometraje
Es la t�cnica m�s depurada de medici�n de tiempos que permite una de las determinaciones m�s exactas partiendo de un numero limitado de observaciones, sean estas tomadas en forma concentrada o por m�todos de muestras.
Concepto de valoraci�n del ritmo
Si bien cualquier operario que cumpla con las condiciones necesarias puede ser apto para realizarle el estudio, se trata de buscar operarios que se desempe�en de la forma m�s normal posible, es decir, que sean representativos del universo completo.
El trabajador representativo o medio en una clase de tarea determinada es el que posee la inteligencia y facultades f�sicas necesarias, y la formaci�n y experiencia suficiente para ejecutarla con arreglo a normas de calidad aceptable y con habilidad y rendimiento que resulta ser el promedio dentro de un grupo examinado.
Por supuesto que este concepto es una abstracci�n dado que no existe el trabajador que represente al t�rmino medio absoluto. No obstante, existen caracter�sticas mesurables, como la altura y el peso que dentro de una misma regi�n o pa�s siguen una pauta en sus variaciones.
Ritmo normal
Ritmo normal es la velocidad de trabajo del operario medio que act�a bajo una direcci�n competente, pero sin el estimulo de un sistema de remuneraci�n por rendimiento. Este ritmo puede mantenerse f�cilmente d�a tras d�a sin excesiva fatiga f�sica o mental y se caracteriza por la realizaci�n de un esfuerzo constante y razonable.
Sin duda, que este ritmo estar� definido por condiciones ergon�micas aceptables de trabajo.
Seg�n estudios efectuados, se dice que una persona normal es aquella que puede caminar sin carga alguna en terreno llano y en l�nea recta entre 5 y 6 km/h.
Otra forma de medirlo, tambi�n puede ser aquella persona que puede repartir un mazo de 52 cartas en 30 seg.
Valoraci�n del ritmo
Por definici�n, valorar es comparar, hacer una comparaci�n del nivel de actuaci�n observada, generalmente la velocidad y la calidad de movimientos.
�Es la operaci�n mental mediante la cual el especialista compara la actuaci�n del operario a quien est� observando con su propio concepto de ritmo normal. Justipreciando cuan alejado o cercano se encuentra del ritmo normal tomado como patr�n de referencia�
La valoraci�n tiene por objeto ajustar el tiempo cronometrado a su valor normal, si nuestra observaci�n corresponde a un operario r�pido, debemos compara mentalmente cuanto m�s r�pido esta trabajando del ritmo normal, y si fuera a mas lento obrando en consecuencia.
En toda tarea la velocidad de ejecuci�n debe compararse con un concepto de velocidad normal para el mismo tipo de trabajo.
Son muy dif�ciles de valorar las operaciones que exigen una actividad mental como por ejemplo juzgar como el operario realiza una inspecci�n del acabado superficial de una pieza; sin duda se requiere de una larga experiencia en esa clase de trabajo del operario.
Por otro lado, cabe mencionar que es muy importante efectuar un estudio de m�todos adecuado antes de intentar fijar tiempos de una labor. Dicho estudio permite al observador comprender bien la naturaleza del trabajo y muchas veces eliminar el esfuerzo excesivo y la necesidad de dictaminar sobre el ritmo del operario ya que de esta forma la valoraci�n queda as� reducida a una simple evaluaci�n de la velocidad.
Escalas de valoraci�n
Existen varias escalas, pero la que adoptaremos es el 100 % como ritmo normal dado que es la m�s utilizada.
Por ejemplo si el analista estima que la operaci�n que est� observando se ejecuta con menos eficacia de lo que �l considera normal, entonces aplicar� un factor inferior a 100, ej 85. Si, en cambio, se considera a un operario que est� trabajando a un ritmo superior al normal, se le asignar� un 110 por ej.
Vo= Valoraci�n observada (obtenida por comparaci�n mental con la normal)
Vn= Valoraci�n normal que corresponde al ritmo normal.
to= tiempo observado (cronometrado)
tn= tiempo normalizado
tn = to (Vo/Vn)
7. Cronometraje seg�n metodolog�a OIT
Para definir la operaci�n que se mediar� con esta t�cnica, se deber� tener en cuenta:
� Si es una tarea nueva
� Si existiese un cambio de m�todo o que requiera un nuevo tiempo asignado
� Revisi�n del estudio por quejas de los trabajadores ante la imposibilidad de llegar al tiempo asignado
� Cambio de criterios de la direcci�n, como, por ej, aplicar un sistema de remuneraci�n por rendimiento
� Completar evaluaciones referidas a cuesti�n de calidad, seguridad de las operaciones, prevenci�n de accidentes, etc.
Metodolog�a operativa para un cronometraje de actividades
1. seleccionar la operaci�n a estudiar
2. Seleccionar que tipo de cronometraje se utilizara
3. Recopilar toda la doc t�cnica correspondiente a la operaci�n u actividad seleccionada
4. Informar a los responsables del �rea o sector donde se llevar� a cabo el estudio
5. dirigirse al lugar donde se realizara el estudio acompa�ado de un supervisor
6. presentarse al operario y explicarle los motivos del estudio
7. verificar datos del m�todo y del proceso
8. Observar algunos ciclos de la operaci�n y separar en elementos o fases
9. cronometrar la operaci�n y valorar ritmos, registrando los datos en la planilla respectiva, evaluar condiciones para la aplicaci�n de suplementos
10. verificar la consistencia estad�stica de los datos
11. Calcular el Tnp y asignar suplementos
12. Calcular el Ta y gestionar la aprobaci�n del estudio
13. Efectuar un seguimiento del tiempo otorgado
Selecci�n del m�todo de cronometraje
Uno de los temas m�s delicados de la toma concentrada es la determinaci�n de la cantidad de ciclos a tomar.
Dicho n�mero de ciclo depender� de las siguientes normas grales:
� La cantidad de ciclos variar� seg�n el n�mero de elementos que intervienen en la tarea a observar. Ser� necesario observar una mayor cantidad de ciclos en aquellos casos en que por ej la caracter�stica del material varia de una pieza a la otra
� El nro de ciclos tb depende del grado de exactitud que se desee lograr
� El estudio m�nimamente deber� mantenerse durante un n�mero de ciclos que permita observar los elementos infrecuentes.
� Cuando trabaje m�s de un operario en una tarea, convendr� hacer un estudio breve (10 ciclos) de varios operarios separadamente.
� En gral es estudio de tiempo consta de 50 ciclos en operaciones de ciclo breve y de 20 a 30 para las de ciclo largo.
Descomposici�n de las tareas en fases o elementos
Despu�s de registrar toda la informaci�n referida al estudio y de haber observado durante un peque�o n�mero de ciclos como se lleva a cabo, el especialista deber� descomponer la tarea en elementos.
�elemento o fase es una parte esencial y definida de una actividad o tarea determinada, compuesta de uno o m�s movimientos fundamentales con naturaleza propia�
Ej: Trabajo solo de recurso humano
Trabajo continuo de recurso humano
Trabajo aut�nomo de la m�quina o equipo
Adem�s, la necesidad de descomponer las tareas surge de:
� Asegurarse la separaci�n del trabajo productivo de las tareas no productivas
� Evaluar el rendimiento con mayor exactitud que si lo hici�ramos con el ciclo completo
� Aislar a los elementos causantes de gran fatiga a fin de fijar los suplementos correspondientes
� Efectuar una especificaci�n detallada del tjo
Reglas para la selecci�n de elementos o fases
Elementos necesarios para el estudio de tiempos medidos
Cronometraje de la operaci�n de la actividad
En cuanto a la captura de los tiempos, la misma puede ser:
Cronometraje con continuo
Cronometraje con vuelta a cero
Cronometraje continuo
En el mismo, el cronometro comienza a funcionar con la indicacion del primer elemento del primer ciclo y se para con el �ltimo elemento del �ltimo ciclo.
Las anotaciones de cada elemento se toman por simple lectura del cronometro y los tiempos de cada elemento se obtienen por sustracciones sucesivas cuando concluye el estudio. Mediante este procedimiento se asegura el registro de todo el tiempo en el que el trabajo est� sometido a observaci�n, el inconveniente es que resulta trabajosa la operaci�n de la sustracci�n.
Otro inconveniente es que la planilla de captura de los tiempos debe necesariamente tener dos columnas para el to por cada elemento ya que tendremos el toa (tiempo observado acumulado) y el toe (tiempo observado del elemento)
Este es un m�todo m�s trabajoso, pero tambi�n m�s seguro puesto que es muy dif�cil que dejemos de registrar alg�n elemento.
Este m�todo es aconsejado para los especialistas m�s inexpertos dado que las posibilidades de error son menores al siguiente.
Cronometraje con vuelta a cero
El cronometraje con vuelta a cero, se pone en marcha el reloj al comienzo del primer elemento del primer ciclo, simult�neamente se hace las lecturas, se vuelve a cero oprimiendo la manecilla de retorno cuando termina el elemento y se suelta �sta para que el reloj comience a registrar un nuevo elemento.
En gral. Cuando se emplea este m�todo, se utilizan dos cron�metros, uno para la captura de valores y el otro continuo a fin de comprobar la exactitud del registro.
Suplementos
Los suplementos son coeficientes que deben ser analizados y estudiados a fin de compensar los efectos de contexto y adem�s tener aspectos propios de la naturaleza humana
Pueden ser:
Fijos
Suplementos por descanso y necesidades personales
Suplementos por fatiga
Variables
Por trabajar de pie
Por postura anormal
Uno de fuerza o energ�a muscular
Mala iluminaci�n
Condiciones atmosf�ricas
Concentraci�n intensa
Ruido
Tensi�n mental
Monoton�a
Tedio
No existe una norma tipo de la forma en que ha de asignarse el suplemento, pero lo importante es analizar la naturaleza de cada elemento de la actividad para ver cuales son aquellos que requieren mayor esfuerzo, y entonces asignarles un coeficiente mayor que el normal.
Cabe consignar que antes de la aplicaci�n de estos coeficientes, se deber�n analizar al m�ximo todas las condiciones expuestas, se trata de eliminar las causas que generan acciones susceptibles de ser consideradas, no se trata de asignar suplementos en forma indiscriminada cuando alguna acci�n simple es factible eliminar las causa que los generan.
Existen otros tipos de suplementos que tienen una aplicaci�n selectiva, entre los que se destacan los siguientes:
� Suplementos por caracter�sticas del proceso (se llama as� al margen de tiempo que se le concede para compensar la inactividad forzosa del operario debida a la naturaleza misma del proceso o de la operaci�n que ejecuta)
� Suplementos especiales (para actividades que no forman parte del proceso productivo, pero que deben ser realizadas igual. Ej: afilar cuchillos, limpiar m�quinas, preparar m�quinas, preparar herramientas, etc)
� Suplementos por interrupciones de maquinarias
� Suplementos por contingencias (por prevenci�n de ciertas eventualidades que son inevitables)
� Suplementos discrecionales (se denomina as� cualesquiera que la direcci�n estime necesario conceder adem�s de los asignados en virtud de las caracter�sticas del trabajo en cuesti�n. No debe ser adicionados al tiempo asignado)
Calculo del tiempo asignado
Es la suma del tn + suplementos fijos + suplementos variables + otros
8. M�todo del c�lculo del indicador de rendimiento
9. Datos para la toma de tiempos seg�n metodolog�a REFA
No se encuentran diferencias conceptuales entre los m�todos utilizados por OIT y REFA. Se puede decir, que los utilizados por REFA son m�s minuciosos y anal�ticos, lo que trae asociado que sean m�s costosos.
REFA denomina tiempos concedidos a los que OIT denomina Tiempo asignado u otorgado y la composici�n del mismo es la siguiente:
Tiempo base + tiempo de descanso + tiempo distributivo = tiempo por unidad o concebido
Estructura de la toma seg�n la secuencia del proceso
Los distintos casos que plantea refa son:
10. An�lisis de los tipos de procesos para la toma de tiempos seg�n metodolog�a refa
Definiciones y objetivos
Clasificaci�n de los tipos de procesos
Tipos de procesos referidos al hombre
Tipos de procesos referidos a la tecnolog�a
Tipos de procesos referidos a los procesos a elaborar
11. An�lisis de los tiempos distribuidos
12. Evaluaci�n estad�stica de toma de tiempos
Existe una serie de procedimientos estad�sticos para verificar la confiabilidad de la muestra de datos obtenidos por medici�n, los m�s usados son:
� Procedimiento num�rico de dispersi�n por ciclo � tz
� Procedimiento num�rico de dispersi�n por fase � ti
� Procedimiento num�rico de variaci�n por ciclo � tz
� Procedimiento num�rico de variaci�n por fase � ti
Evaluaci�n estad�stica (dispersi�n num�rica) en base a tiempos de ciclos tz
Se utiliza la tabla epsilon Z
Evaluaci�n estad�stica (dispersi�n num�rica) en base a tiempos de fases ti
Se utiliza la tabla epsilon 1
Evaluaci�n estad�stica por el procedimiento num�rico de variaci�n del ciclo
Se utiliza la varianza.
o2Z = (1/n-1) (sumatoria tz2 � 1/n (sumatoria tz) 2)
v% (ozp / (sum tz/n)) * 100
Se utiliza la tabla epsilon 2.
Evaluaci�n estad�stica por el procedimiento num�rico de variaci�n por fase
Al igual que en el procedimiento anterior, se utiliza la varianza.
o2Z = (1/n-1) (sumatoria ti2 � 1/n (sumatoria ti) 2)
v% (o fase / tip) * 100
Se utiliza la tabla epsilon 2.