CLASE 2
ORGANIZACIÓN: sistema social que, mediante la utilización de recursos, desarrollan actividades para lograr su objetivo dentro a un contexto con el que establezcan una influencia recíproca. También se la describe como un conjunto de personas constituido de forma deliberada para cumplir un propósito específico. Tienen tres características distintivas: tienen un propósito definido, están conformadas por personas y poseen una estructura deliberada.
Richard Hall:
Las organizaciones son un componente dominante de la sociedad contemporánea
Podemos describir todas nuestras actividades siempre entorno a las organizaciones
Las organizaciones ubican a los individuos dentro de la sociedad, dentro de la estratificación social
Kliksberg;
Son instituciones sociales
Contienen un sistema de actividades
Tienen una estructura
Tienden hacia el cumplimiento de determinados fines
Tienden a satisfacer la función social
Satisfacen necesidades sociales que satisfagan las expectativas de alguien, o del conjunto social target de sus objetivos
Tiende a satisfacer la función económica y social
Peter Drucker:
Una organización es un fenómeno humano, social y además moral.
Las organizaciones poseen una misión, que es la de satisfacer diferentes necesidades sociales
Todas las definiciones de organización coinciden en el carácter social de las mismas.
Las organizaciones:
Son temporales y espaciales: existen y están inmersas en un contexto y un tiempo determinados, siendo influenciados por este ultimo
Poseen una lógica propia, relacionada con el procesamiento interno de los estímulos, la información y los elementos que reciben del contexto. Además, se caracterizan por su auto generatividad, es decir, generan para sí mismas los recursos que necesitan para funcionar. La autonomía organizacional será la capacidad que presentan estas formaciones sociales para gobernarse, reorganizarse y sobrevivir y en condiciones diferentes de las de su origen.
Clasificación de las organizaciones:
Por su finalidad, es decir, en función de para qué existen (organizaciones lucrativas, que conocemos como empresas, y organizaciones no lucrativas, como las organizaciones religiosas, filantrópicas o políticas, etc.)
Por su actividad o sector económico, pueden ser clasificadas como pertenecientes a los sectores primarios (agrícolas, ganaderas, mineras, pesqueras), secundario (industrias), terciario (comerciales y servicios) y cuaternario (servicios de alta tecnología)
Por el origen de su capital, publicas cuando el capital es del Estado, o privadas cuando el mismo es de individuos u organizaciones. También pueden ser mixtas.
Por su tipo jurídico, pueden ser anónimas, de responsabilidad limitada, colectivas y cooperativas; en cada caso, la responsabilidad legal de los socios es diferente.
Por su ámbito de actuación, pueden ser locales, nacionales, regionales, internacionales y globales
Por su tamaño, son micro emprendimientos, pequeñas, medianas o grandes organizaciones, que en general se miden por su cantidad de personal y su nivel de facturación.
PYME: son las pequeñas y medianas empresas, esto es, las empresas que cuentan con no más de 250 trabajadores en total y una facturación moderada. Son empresas de no gran tamaño ni facturación, con un número limitado de trabajadores y que no disponen de los grandes recursos de las empresas de mayor tamaño.
CLASE 3
ADMINISTRACION: es la disciplina que se ocupa de coordinar los recursos disponibles en una organización para conseguir el fin que se ha propuesto. La administracion se esfuerza por: desperdiciar pocos recursos (alta eficiencia) y lograr objetivos dificiles (eficacia).
La administracion como…
Disciplina: se ocupa de coordinar los recursos disponibles en una organización para conseguir el fin que se ha propuesto. El gestor es el encargado de alinear los objetivos de los integrantes de la organización con su fin
Ciencia: considerando que la administracion soluciona problemas que tienen que ver con el conocimiento y el control del medio. No solo hay mejor manera de resolver los problemas, sino que en el largo plazo esos problemas serán solucionados de forma cada vez mejor, a imagen y semejanza de lo que sucede con los problemas de la fisica, la quimica y la biologia. Hay dos maneras de definirla, por sus caracteristicas o por su metodo. Debiera tener leyes administrativas: pauta de resolucion de problemas y capacidad predictiva. (SIMON)
Técnica: ya que sirve para la conduccion de organizaciones y el marco teorico se va construyendo para dar respuesta a: ¿Qué es una organización? y ¿Cuáles son los mecanismos que hacen que funcione bien? (SCARAMO)
Tecnología: ubicando a la administracion dentro de las tecnologias sociales. Afirmar que la administracion es una tecnologia (social) implica que la teoria administrativa no enuncia leyes, sino hipotesis o reglas tecnologicas. Es cientifica porque emplea el metodo cientifico y se basa en el conocimiento sustantivo de otras ciencias basicas. Una de las estrategias de consolidacion de la administracion; aumentar los vinculos con el conocimiento basico disponible y aplicar, siempre que se pueda, el método cientifico. (BUNGE)
Persuación: en un argumento valido, la conexión entre premisas y conclusion queda garantizada por la logica, de tal modo que si las premisas fueran verdaderas, la conclusion no podria ser falsa. En administracion, normalmente no se prueba la veracidad de las doctrinas según los estandares metodologicos, sino que las argumentaciones administrativas se suelen basar en el conocimiento ordinario, es decir, en ideas o en maximas de sentido comun, vinculadas a ejemplos casualmente observados que encajan accidentalmente en el argumento.
PROBLEMAS DE ORGANIZACIÓN CONCRETA
¿Cuáles son sus objetivos?
Comunicar los fines
Alinear con los integrantes
Capacitarlos
El individuo aislado, tiene necesidades, deseos e intereses. Para cumplirlos, se propone objetivos. Pero en la realidad, existen restricciones fisicas, biologicas y culturales.
El fin (depende de la necesidad) define la existencia del objetivo (lo que deseo conseguir).
Método de resolver problemas:
Por intuicion o sentido común
Por tradicion: según lo aprendió de sus superiores
Por experiencia: según como resolvió problemas identicos o semejantes en otras organizaciones
Por entrenamiento: según por como fue entrenado
El administrador debe generar capacidad de gestion para lograr los objetivos de una organización, buscando: eficiencia, eficacia y efectividad.
EFICIENCIA: hacer las cosas bien o lograr los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos (medios).
EFICACIA: hacer lo correcto o llevar a cabo las actividades laborales que derivarán en el logro de los objetivos de la empresa (fines).
EFECTIVIDAD: grado de cumplimiento de los objetivos planificados o sea es el resultado o el producto de dividir el Real/Plan o lo que es lo mismo: los resultados obtenidos entre las metas fijadas o predeterminadas. Es el grado de cumplimiento de la entrega del producto o servicio en la fecha y momento en que el cliente realmente lo necesita.
Funciones administrativas:
Planear: función administrativa que consiste en definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes
Organizar: disponer y estructurar las actividades laborales
Dirigir: trabajar con y a través de las personas
Controlar: supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral
Modelo de roles gerenciales de Mintzberg
Roles interpersonales: representante, líder y enlace
Roles informativos: monitor, difusor y vocero
Roles decisorios: emprendedor, solucionador de conflictos, asignador de recursos y negociador
CLASE 4 Y 5
Contexto histórico:
La primera parte del periodo estuvo signada por el feudalismo, sociedad integrada por clases que tenían funciones específicas, sin posibilidad de movilidad social.
A medida que las condiciones de seguridad de los caminos europeos mejoraron, los comerciantes incrementaron su actividad y formaron burgos que reclamaban independencia política.
A partir de fines del siglo XV, la influencia de la ética protestante marcó la segunda etapa del periodo, en donde se considera a la religión como un asunto personal entre el hombre y su Dios, y a la riqueza como un signo de aprobación divina, indicador de futura salvación del alma, sirvió para cambiar desde la religión aspectos sociales y económicos de enorme trascendencia. La pobreza dejo de ser vista como una virtud; lo social perdió importancia ante lo individual y la acumulación de bienes, con el objeto de producir más aun en un marco de ascetismo personal, fuente de prestigio social y religioso. Estos cambios están relacionados con el advenimiento del capitalismo. Marx publica el tomo 1 “El Capital”, donde anticipa consecuencias del capitalismo.
Construcción de la maquina a vapor en 1769, y se da la Revolución Industrial con el vapor como su generador de fuerza. Mano de obra contratada mediante el pago de un salario.
División del trabajo, postulada por Adam Smith, contribuyó a modificar la condición de esos trabajadores
La gran empresa como institución social y no la maquinaria es lo que marca el cambio más trascendente entre las etapas preindustrial e industrial.
David Ricardo lleva al plano internacional el concepto de la división del trabajo.
CORRIENTES CLASICAS
Enfocaron su atención en lo que sucedía en el plano formal de las organizaciones.
Administración Científica:
Contexto:
Revolución Industrial caracterizada por poner énfasis en las maquinarias, ya que la mano de obra era abundante y económica.
Las remuneraciones no cubrían las necesidades básicas de la mayoría de la fuerza laboral, lo cual justifica la concepción motivacional que los economistas clásicos sostenían, expresada en la noción del “homo económicas”; esta define a un individuo motivado por el miedo al hambre y por la necesidad de dinero para sobrevivir, presto a responder con esfuerzo exclusivamente ante recompensas salariales y premios a la producción.
Características:
La división del trabajo constituyó una piedra angular ya que al descomponer una tarea compleja en un conjunto de tareas simples, se podía obtener una serie de ventajas; disminución de la dificultad y del costo de la capacitación de los mencionados operarios.
Pago a destajo (pago por pieza producida) y los premios a la producción (individuo incentivado económicamente)
Especialización del operario
Supervisión funcional
Se ocupó del aspecto industrial, a su concepción del poder y de la autoridad demasiado rígida.
Obrero como elemento pasivo
Estandarización de herramientas e instrumentos, el planeamiento de tareas y cargos
Sistemas de incentivos de producción
Mejoramiento de las condiciones físicas de trabajo, los manuales de tareas y procedimientos
Ley de rendimientos marginales decrecientes implica que la intensificación de la aplicación de un determinado factor de producción puede generar, en una primera instancia, un aumento de la productividad, pero al continuar aplicando dosis cada vez mayores del mencionado factor, el incremento de producción tenderá a ser menor que el esfuerzo aplicado para obtenerlo, con lo cual se verificará una caída en el nivel de productividad. La forma de vencer esta ley es aplicando el conocimiento para generar innovación. (Peter Drucker)
Taylor
Analizaba en detalle el desempeño dentro de la fábrica, contribuyendo permanentemente a la mejora de la eficiencia en los métodos de trabajo.
Consideraba al obrero como un ser básicamente haragán e indolente, incapaz de realizar aportes inteligentes a la tarea que debía desempeñar.
Creía que eran atribuibles a la dirección de la empresa los derroches de materiales y el ineficiente uso de la mano de obra
Opinaba que siempre había un método más eficiente y una herramienta más adecuada para cumplir cada tarea, por lo que recomendaba realizar un estricto estudio de tiempos y movimientos, antes de definir la manera de hacer lo anterior, para luego estandarizar el método, en lugar de permitir que cada operario decidiera la mejor forma de llevar a cabo su tarea.
No pretendía contratar al mejor operario, sino a aquel que reunía características más adecuadas para la tarea a realizar, y luego era imprescindible instruirlo para ello en la forma correcta.
Principios fundamentales de la administración científica
Observación científica del trabajo: trabajadores del campo; éxito depende de la iniciativa del trabajador; tendencia a separar la administración de la propiedad de la empresa; más preocupación por el gremialismo.
Selección de personal: con base científica, luego de conocer procedimientos y herramientas; capacitar al trabajador y guiar, dependiendo de aptitudes o limitaciones; no dejar elegir al trabajador
Supervisión funcional: capacitar supervisores funcionales de cada etapa de la producción (generó conflictos entre jefes de áreas y trabajadores)
Nueva división del trabajo: no alcanza con dividir las tareas sino que es imprescindible separar las acciones de las decisiones.
Fordismo y su relación con el Taylorismo
Búsqueda de eficiencia e incrementar constantemente la productividad.
Taylorización + Mecanización = Masificación de la producción gracias a la cinta de montaje (Modelo T)
Simplificar las tareas dividiéndolas al máximo a fin de obtener eficiencia por especialización y simplificar la capacitación del operario.
Cada operación es analizada y dividida en sus elementos componentes’
Implemento la cinta de montaje para reducir tiempos de producción
Estricta subordinación de los trabajadores a las reglas e instrucciones
Ford duplicó los salarios y estableció el salario por tiempo (en la línea de producción no tiene sentido el salario por producción). Fijo una jornada laboral de 8 horas y para sus empleados estableció un sistema de financiación preferencial para que compraran autos y estableció un servicio de alfabetización y educación cívica.
Resultados Logrados:
Se superó una administración donde se producía lo que se podía, obteniendo una administración donde se planifica lo que se debe producir y se controla para que así sea. Las técnicas científicas (estudio de métodos y tempos y de división de trabajo) logran aumentar la productividad y las ganancias. Este resultado se visualiza en la aplicación de líneas de montaje.
Limitaciones (Desventajas):
La suposición estricta de la naturaleza del hombre (Holgazán, individualista y racional económico) impide reconocer otros factores (sociales, etc.) que influyen en la producción.
La idea de encontrar desde la administración, el mejor modo de producción, impide la creatividad y capacidad profesional de los trabajadores.
Aportes del Fordismo:
Producción en masa/serie
Controlar el comportamiento de los trabajadores
Contexto del Fordismo:
Inmigración
Segunda ola industrial
Sociedad de consumo
Principales características:
Integración vertical (más pasos en la producción del producto, organización que se autoabastece)
Obrero en masa
Producción en serie
Concepción del automóvil
Disminuir la rotación del personal
Incremento de eficiencia
Cadena de montaje: el producto se mueve, no los trabajadores.
Administración Industrial y General (Fayol)
Análisis de la organización a partir de sus funciones directivas y administrativas.
Operaciones que realizan las empresas:
Actividades técnicas
Actividades comerciales
Actividades financieras
Actividades de seguridad
Actividades contables
Actividades administrativas
Funciones administrativas:
Prever: calcular el porvenir y prepararlo: es obrar.
Organizar: La organización cuenta con un organismo material y un organismo social
Mandar o dirigir: hacer funcionar el cuerpo social.
Coordinar: establecer la armonía entre todos los actos de una empresa.
Controlar: verificar que las actividades se realicen de acuerdo con el programa trazado, teniendo por finalidad detectar los errores en que se hubiera incurrido, con el objetivo de efectuar las correcciones pertinentes.
14 principios de Administración a los que definió como necesariamente flexibles y adaptables.
División del trabajo
Autoridad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de dirección
Subordinación del interés particular al interés general
Remuneración del personal
Centralización
Jerarquía
Orden
Equidad
Estabilidad del personal
Iniciativa
Unión del personal
Esta escuela procuro aumentar la productividad a través de la comprensión global de la empresa para permitir dirigir organizaciones complejas como las industrias
CORRIENTES HUMANISTICAS
Las Relaciones Humanas (Mayo)
Esta corriente de pensamiento surgió en los Estados Unidos en la segunda mitad de la década del ´20, y tuvo como principal exponente a George Elton Mayo (1880-1940).La teoría de las relaciones humanas fue asociada a la necesidad de humanizar y democratizar la Administración, tratando de lograr una adecuación a los cambios de estilo de vida que se manifestaban en el pueblo norteamericano, o al creciente desarrollo que las ciencias humanas estaban teniendo.
Experimentos de fábrica eléctrica (Hawthorne): intenta probar lo que dice Taylor (acerca de la inutilidad de esperar aportes constructivos de parte del trabajador). El objetivo de estos estudios era relacionar la producción del trabajo con la productividad del trabajador.
Cambio de iluminación: mejora en las condiciones físicas deberían repercutir en una mejora de los niveles de producción obtenidos.
Aumentos de salarios y variaciones en periodos de descanso
Se inicia un programa de entrevistas
Cuarto de alambres: buscaba explicar la influencia que los grupos informales ejercían sobre la conducta de sus miembros.
Conclusiones de la experiencia:
Máximos y mínimos impuestos por el grupo laboral
Destrucción de la motivación meramente económica (elementos sociológicos y psicológicos)
Aportes de sociología y psicología
Se busca humanizar el trato con el hombre dentro de la organización
Democratización a todo nivel y la mejora en las condiciones educativas generales, unidas a una ostensible elevación del nivel de vida de los trabajadores.
Psicología (Maslov)
Su enfoque tendió a encontrar explicación a fenómenos como el de la motivación, la personalidad, la percepción y el aprendizaje.
Maslov formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).
La motivación del hombre está dada por un orden jerárquico:
Autorrealización: independencia personal, definición de los propios objetivos e intereses
Necesidades de Autoestima
Necesidades sociales: Amor, sentido de pertenencia
Seguridad (Eco-social)
Necesidades Fisiológicas (básicas: alimentación etc.)
Según esta teoría, la necesidad es origen de la motivación (a realizar acciones que satisfagan).
Sociología
A través de un experimento en un taller de artes para chicos (producción de máscaras) evaluó tres tipos de liderazgos:
Autoritario: Estricto y rígido, genera apatía, rebeldía y conflicto( productivo pero poca calidad)
Democrático: conduce dando y recibiendo sugerencias, es un coordinador más que jefe. Genera buena relación grupal, etc. Hay una buena calidad pero menos producción
Laisses-faire (Dejar hacer, dejar pasar): Poco compromiso con el grupo, poca cooperación y en el grupo surge cierto desconcierto. No producen demasiado y poca calidad.
ESTRUCTURALISMO
La Burocracia de Max Weber
Weber presento un modelo de control social denominado “burocracia”, cuyos orígenes se remontan a la época de la Revolución Industrial.
En el desarrollo del modelo burocrático esta presenta la preocupación de Weber por responder a la complejidad creciente de las empresas y del mundo de los negocios y a su vez del crecimiento de las tareas administrativas del Estado moderno. Weber consideraba a la burocracia como el único medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de organizaciones.
Weber diferenciaba el poder, al que definía como la capacidad de obtener obediencia, del concepto de autoridad, que sería la aptitud para hacer cumplir las órdenes en forma voluntaria, a partir de la creencia de los subordinados en la legitimidad de las mismas.
Clasificación de autoridad:
Tradicional: basada en los usos y costumbres, se sustenta en la norma heredada como medio para fijar el alcance y profundidad de la autoridad.
Carismática: se justifica por las cualidades personales del líder.
Burocrática o racional-legal: las órdenes son aceptadas porque se apoyan en un conjunto de normas que han sido legitimadas por la adherencia de los subordinados.
El desarrollo del modelo se basa en una serie de normas que regulan el comportamiento de los miembros de una organización, confiriéndoles de ese modo un alto nivel de seguridad a partir de la predicción de los comportamientos esperados. Las comunicaciones siempre deben tener carácter formal, y la división del trabajo es la clave para obtener racionalidad en el manejo de la organización, a través de rutinas y procedimientos estandarizados. Los integrantes de la organización deben realizar sus tareas actuando de manera absolutamente impersonal, basándose en las leyes, decretos, normas, reglamentos, etc. que delimitan la esfera de competencia de cada uno de ellos en lo que hace a la ejecución de su labor.
El modelo:
Se caracteriza por ser del todo formal, no considerando incidencia alguna en el comportamiento individual
Aportó racionalidad y competencia técnica a la tarea de administrar
Máxima división del trabajo: toda organización para lograr sus objetivos (eficiente) debe descomponer el trabajo total en operaciones. Las funciones están asignadas y cada funcionario sabe de antemano cuáles debe cumplir.
Jerarquía de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarquía de autoridad, se usa fundamentalmente como evaluación de los resultados planeados. Se funda en la certeza del conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala jerárquica, ya predeterminada.
Selección de Personal: Según la competencia técnica, comprobada mediante exámenes y antecedente de formación profesional y educación.
Determinación de reglas: Las reglas y procedimientos esta establecidas por escrito y documentadas, lo que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.
El modelo Burocrático reconoce que existe una organización informal y busca restringirla a través de la impersonalización (separar la persona administrativa de la personalidad normal). En esto se diferencia de los clásicos ya que los clásicos no reconocen su existencia.
Las Comunicaciones: Tienen carácter formal y predomina la comunicación escrita
La especialización de la administración implica que la función administrativa será asumida por profesionales de carrera que trabajan por un salario fijo, pero que no son dueños de la organización
Existe una concepción de la organización como un "paraíso de la racionalidad" y su meta final es alcanzar una situación de calculabilidad pura.
Generó rapidez en los procedimientos, al incrementarse el grado de estandarización por la necesaria uniformidad de rutinas y métodos, y en las decisiones, ya que todos saben cuál es su tarea dentro de una burocracia.
Ventajas del modelo burocrático según Weber son:
Aumento de la eficiencia
Predictibilidad ( todo está pautado y las decisiones están basadas en las normas)
Existen un canal de comunicación impuestos por las normas y es el de la jerarquía ( este se rompe con la organización informal)
Existe una unidad de interpretación “Norma Burócrata”
Continuidad de la empresa en el tiempo al romper con los viejos modelos
Modelo Estructuralista
Avances en lo que hace a la disminución de costos y a la correlativa mejora en el nivel de vida que en este sigo se han operado
La estandarización para alcanzar economías de escala en procesos homogéneos
Mejoras en los niveles de productividad
TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN
Simon: Critica a los clásicos por su sistema de toma de decisiones, al decir que son contradictorios y poco claros en su aplicabilidad.
“Yo pensaba que la organización era importante, ahora creo que es cuestión de la personalidad. Lo que importa es el hombre”
El comportamiento humano:
Visión mecanicista: los individuos son instrumentos pasivos. (Clásicos)
Los individuos participan y resuelven problemas dentro de la organización. (Simon)
Quiebre en el pensamiento administrativo…
Los clásicos proponían el concepto de racionalidad absoluta, en donde en una situación de decisión, el medio, la información, las creencias y análisis personales, son óptimos; las estimaciones de probabilidades son fácilmente realizables; el individuo tiene a su alcance información sobre todas las alternativas posibles y dispone de un sistema completo y consistente de preferencias que le permite hacer un perfecto análisis de todas ellas; no presenta dificultades ni limites en los cálculos matemáticos que debe realizar para determinar cuál es la mejor, por lo tanto, garantiza que la alternativa elegida es un óptimo global.
En cambio, Simon dice que la mayoría de las personas son solo parcialmente racionales y que, de hecho, actúan según sus impulsos emocionales no totalmente racionales en muchas de sus acciones. Por eso, propone la racionalidad limitada, en donde explica que el individuo toma decisiones racionales pero está limitado por su capacidad para procesar la información. Como le es imposible analizar toda la información relativa a cada una de las alternativas disponibles, llega un punto en que el individuo acepta soluciones que no maximizan el beneficio pero contribuyen a paliar el problema que se busca resolver. Se utiliza en casos de incertidumbre y competencia imperfecta.
Teoría del equilibrio: En busca de motivar a los individuos a participar de la organización, Simon clasifica los aportes que los participantes realizan:
Aportes directos, cuando las finalidades de la organización tienen para los individuos un valor personal directo. El individuo está alineado con los objetivos de la organización. Las personas no necesitan motivación adicional.
Aportes indirectos, la organización ofrece incentivos materiales o no, para conseguir que el participante amplíe su área de aceptación, conviniendo trabajar para obtener fines organizacionales. Compensaciones a los individuos para que aporte y participe. Los aportes del individuo al participar, sometiendo sus fines personales con los de la organización.
Los tres tipos de participantes:
Clientes
Empresario
Empleados
El equilibrio de la organización se obtiene en la medida en que la organización sea capaz de generar los recursos necesarios para brindar los incentivos que mantendrán la participación de los distintos actores de la misma.
Proceso decisorio: existe un problema (no algo negativo necesariamente): situación que me pone en la obligación de tomar una decisión.
Implica la existencia de un problema a resolver.
Requiere identificar cursos de acción para resolverlo
Necesita la selección de un curso de acción para resolverlo
Para tomar la decisión que contribuya a resolver el problema existen tres recursos fundamentales, como insumos de la misma:
Información útil y eficiente
Capacidad y experiencia del que tomó la decisión.
Tiempo disponible para tomar la decisión
CLASE 6
TEORIA DE LOS SISTEMAS
El pensamiento sistémico identifica el conjunto (sistema) que contiene la parte que se pretende explicar y define la conducta del sistema, para luego explayarse sobre las propiedades de la parte, en función de su participación y ubicación en el todo.
Que un sistema funcione eficientemente depende de cómo interactúan todas las partes.
La administración de una organización es un subsistema de la misma que intenta eficientizar su funcionamiento por medio de la identificación de las oportunidades que tiene, de las amenazas que la acechan en el contexto en el que se desarrolla sus actividades, y de la generación de información para la toma de decisiones.
Las organizaciones, en general, funcionan como sistemas abiertos ya que mantienen interacción con el medio, son influidas e influyen en su propio contexto; el concepto de sistema cerrado, implica la no interacción con el contexto.
La toma de conciencia de que la visión sintética puede encararse combinada con lo analítico, que ambos son procesos complementarios.
Conceptúa la organización como un sistema dividido en los subsistemas entrada, proceso, salida, retroalimentación y contexto.
Es esencialmente conceptual y no agrega conocimientos teóricos a la administración.
No importa cómo se llevan a cabo los procesos, importa la relación de subsistemas y el buen funcionamiento de todos.
Un sistema es un conjunto de dos o más elementos, que satisface tres condiciones:
La conducta de cada elemento tiene efecto en la conducta del conjunto
La conducta de los elementos y sus efectos sobre el todo son interdependientes
Ningún elemento de un sistema tiene un efecto independiente sobre el todo
Características de los sistemas:
Regulación y homeostasis (la estructura varía según el ambiente)
Diferenciación (características específicas de cada organización y sus subsistemas)
Jerarquía
Equifinalidad (varía la salida, puede ser distinta en cada subsistema)
Totalidad (no puedo sumar los resultados de los subsistemas considerándolos el resultado total)
Teleología
Ambiente
Complejidad
Artificialidad
Intencionalidad
SISTEMA DE PRODUCCION: conjunto de componentes cuya función es convertir un conjunto de insumos en un producto deseado, bien o servicio, por medio de lo que llamamos proceso de transformación.
Programación de la producción
Fabricación
Seguimiento
Control de calidad
Entrega de productos terminados
TOYOTA
La técnica denominada sistema Toyota de producción corresponde a una relación en el entorno de la producción industrial que fue pilar importante en el sistema de procedimiento industrial japonés y coreano. El propósito inicial fue, ante todo, aumentar la productividad y reducir los costos. Para los japoneses, la calidad trasciende la empresa, es una relación social de producción, un proceso, es una reserva para la reducción del costo de producción como forma más dinámica de lograr mantener su competitividad.
Crisis de petróleo 1973
Trabajo flexible
Aumento de productividad
JIT-Stock 0
Trabajo en equipo
El sistema de Producción Toyota es una filosofía de gerenciamiento orientada a optimizar todos los procesos de producción para lograr productos de la más alta calidad y al más bajo costo.
Fue establecido sobre la base de dos conceptos o pilares:
JIDOKA: capacidad que tienen las líneas de producción de detenerse cuando se detectan problemas. De este modo, se previene que los defectos no pasen al siguiente proceso, asegurando así la construcción de la calidad durante todo el proceso de producción.
Just In Time (JIT): significa producir solo lo necesario, en el momento justo y en la cantidad necesaria. Esto permite que el sistema de producción y de distribución a los concesionarios sea flexible y asegure que cada cliente compre el vehículo de la especificación y color que desea y lo obtenga en el plazo más breve posible. Se basa en tres principios de: el sistema PULL (solicitar las piezas que se necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad exacta necesaria), el FLUJO CONTINUO (eliminación rápida y definitiva de los problemas que detienen las líneas de producción) y el TAKT TIME (velocidad constante y sincronizada requerida entre las líneas de producción).
Un eficiente sistema de producción Toyota sería imposible sin las tres bases que lo sustentan:
Trabajo estandarizado, los procesos y practicas exitosas se adoptan como estándar y luego se las trasfiere a las líneas de producción y a los trabajadores.
KAIZEN: medir las mejoras en los procedimientos de trabajo y los equipamientos. El principal objetivo es eliminar la MUDA (todo aquello que no agrega valor al producto y que solo aumentan los costos de producción)
Respeto por las personas
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FORD |
TOYOTA |
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Trabajo rígido |
Trabajo flexible |
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Disminución de los tiempos de producción |
Aumento de productividad |
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Cadena de montaje |
JIT-Stock 0 |
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Trabajo en equipo |
CLASE 7
VISION: define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador.
Visualiza una situación futura y deseable
No debe ser confundida con objetivo
Es a futuro, a largo plazo
Utópica: algo perfecto que es inalcanzable pero sirve para motivarme.
Representa el propósito estratégico
Busca saber, conocer y determinar qué quiere ser y lograr la organización a largo plazo
Propiedades de la Visión:
Es imaginada
Debe ser comunicada
Debe ser aprendida, entendida e internalizada
Es un gran factor motivacional, fundamental para los miembros de la organización
MISION: define principalmente cual es nuestra labor o actividad en el mercado en el presente, además se puede completar haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y con la singularidad, particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad.
Identifica la tarea básica de una organización
Es la razón de ser de la organización
Es el presente
Relaciona a la organización con el entorno
Define el valor para el cliente y lo que diferencia a la organización de sus competidores
Para redactar la misión:
¿Cuál es nuestro negocio?
¿Quién es nuestro cliente?
¿Qué significa valor para el cliente?
¿Cómo será nuestro negocio en el futuro?
¿Cuál debería ser nuestro negocio?
VALORES: son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa, y nos permiten crear nuestras pautas de comportamiento. Guían el comportamiento de los miembros de la organización.
Conjunto de creencias
Pautas de conducta
Los valores forman una ideología
Comportamiento que se espera de los que operan en la organización
ENTORNO: abarca todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su funcionamiento. Conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organización y que afectan al desempeño de la misma.
En el entorno directo de la empresa, podemos situar a los proveedores, a los clientes y a la competencia, y en el entorno indirecto; vinculado a la empresa pero con impacto mediato sobre ella: la tecnología, las leyes, la economía, la política, la geografía, las prácticas sociales, etc.
Existen dos niveles que actúan sobre la organización:
Macroentorno: todos aquellos factores no controlables y que afectan de forma directa a la empresa. Afectan a la organización. Afecta a todos los sectores, no en la misma manera ni en el mismo sentido.
Define las condiciones generales del entorno donde actúa la organización.
Es la rama de la actividad en la que la industria en la que actúa la organización.
Ejerce influencia sobre un conjunto de industrias. No es propia de la rama de una actividad.
Variables que pertenecen al macroentorno de la organización:
Demográficas (ubicación)
Tecnológicas (cambios tecnológicos)
Económicas (tipos de cambio, sistema económico)
Políticas y legales
Culturales y sociales (creencias, religiones, modas)
Ambientales (cambio climático)
Microentorno: Factores o fuerzas del entorno no controlables que inciden de forma general en la actividad de la empresa y en el resto de empresas. Organizaciones de un mismo sector. Tengo cierto poder de negociación.
Define las condiciones específicas del entorno donde actúa la organización
Las industrias que pertenecen a la rama de la actividad tienen los mismos actores externos
Los grupos de interés son aquellos que pueden ser influenciados por la organización
Actores de la organización:
Organismos de influencia
Proveedores
Factores de poder
Competencia
Clientes
Comunidad
CLASE 8
PLANEACION ESTRATÉGICA: organización que hace un análisis de su entorno actual y accionar sobre lo que se espera para el futuro. Se trata de una tarea importante en la que están involucradas todas las funciones gerenciales básicas: planear, organizar, dirigir y controlar. Las estrategias son los planes que determinan como logrará su propósito comercial, como competirá con éxito y como atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir sus objetivos.
Busca especificar la estrategia de una empresa y asignar responsabilidades para la ejecución de la misma
Hace un análisis de la situación actual y busca accionar sobre lo que se espera para el futuro
Determina la dirección de la empresa y analiza las herramientas y los recursos necesarios para lograr la misión
Tipos de estrategias:
Corporativa: directamente ligada a las decisiones que tienen mayor alcance, englobando la totalidad de la empresa, son realizadas por los altos directivos y tienen una visión integradora.
De negocios: trabajamos sobre dos ejes, por el lado del sector en que la empresa está compitiendo (alcance del negocio) y por el otro, la forma de competir (desarrollo de las competencias únicas del negocio)
Funcional: plasma los requerimientos funcionales exigidos y delimitados por las estrategias corporativas de negocios y constituye el marco de las capacidades necesarias para desarrollar las competencias únicas de la empresa.
La importancia de la administración estratégica:
Puede hacer la diferencia en términos de que tan buen desempeño tiene la organización
Ayuda a los gerentes a afrontar el cambio constante de las circunstancias
Contribuye a coordinar y enfocar los esfuerzos de los empleados en aquello que es relevante para la organización.
HERRAMIENTAS PARA REALIZAR EL ANALISIS ESTRATEGICO que su unión ayuda a ver su totalidad:
Análisis del contexto
Cruz de Porter
Matriz BCG
El ciclo de vida producto/servicio
5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Realiza una evaluación del negocio/industria: qué rentabilidad tiene el sector, qué influencia hay sobre los precios, los costos y qué grado de inversión requerirá dicho sector que estoy analizando.
RIVALIDAD Y COMPETENCIA DEL MERCADO: competidores actuales, intensidad de la rivalidad del sector
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS: medida en la que la gente busca alternativas. Son productos o servicios diferentes al mío pero satisfacen la misma necesidad.
COMPRADORES Y VENDEDORES: determinar condiciones comerciales en las que se van a vender los productos.
NUEVOS COMPETIDORES: amenaza de ingreso, los competidores actuales imponen barreras de entrada a los nuevos competidores
Para el análisis y el proceso de planificación estratégica, así como también para la evaluación de la situación de la empresa.
El poder de negociación de los proveedores. Determina el costo de los insumos en primer lugar.
La amenaza de nuevos participantes. Plantea un límite a los precios y conforma la inversión requerida para desanimar a los potenciales ingresantes.
La rivalidad entre los competidores existentes. Ejerce influencia sobre los precios, así como sobre los costos de competir en áreas como productos, publicidad y fuerza de ventas.
Poder de negociación de los compradores. Será determinante del costo y la rentabilidad del sector.
Amenaza de ingresos de productos y/o servicios sustitutos. La existencia de productos con características muy similares que puedan desplazarnos del sector o del mercado obliga a la evaluación constante.
MATRIZ BCG
Es una herramienta para asignar recursos y visualizar la cartera de producto/negocio. Enfoca el análisis en tres aspectos del producto: ventas, tasa de crecimiento del mercado y los flujos que produce.
Estrella: El producto se encuentra en su mejor momento. Proporciona una alta rentabilidad con una baja dependencia a la inversión.
Vaca lechera: El producto se encuentra en una posición competitiva fuerte y una tasa de crecimiento baja; por lo general está bien posicionado en el mercado y tiene un bajo costo de producción.
Incógnita: La participación en el mercado es baja, pero tiende a ir aumentando. La rentabilidad tiende a ser baja o negativa. Se requiere implementar una estrategia junto con una fuerte inversión para promocionar el producto.
Perro: El producto ya pasa desapercibido para nuevos clientes. El mercado se encuentra estancado y la rentabilidad es muy baja. La inversión es prácticamente nula.
Ciclo de vida del producto y/o servicio; complementará el estatus de la cartera de productos de la empresa y guiará el nivel de inversión.
Introducción. Lanzamiento del producto. En esta etapa la inversión es alta y las ventas bajas, los competidores aún son pocos, ya que el producto está recién lanzado y se está dando a conocer.
Las ventas empiezan a crecer, se empiezan a ver las utilidades. Ahora los competidores están empezando a reaccionar.
Logró consolidarse en el mercado, las ventas llegan a su pico máximo. Los consumidores ya son mayoría y los competidores empiezan a declinar.
Declinación. Las ventas empiezan a caer. Los consumidores son un grupo de rezagados y la competencia comienza a reducirse ampliamente.
CLASE 9
CADENA DE VALOR (PORTER)
Modelo que determina el valor agregado que aporta cada actividad al producto final, el cual terminará de conformar el precio. Es una herramienta que permite medir los factores que determinan la posición competitiva que adoptará el negocio, y consiste en un modelo que determina el valor agregado de cada actividad al producto final.
Primarias: Son aquellas actividades que tienen relación directa con el desarrollo de la operación (logística interna y externa, operaciones, mercadotecnia y ventas, servicio y postventa). Se traduce en valor para el cliente.
De apoyo: Son aquellas que no contribuyen en forma directa al desarrollo del producto, pero son necesarias para el desarrollo del producto (abastecimiento, administración de recursos humanos, desarrollos tecnológicos).
El valor generado por una cadena de negocios se mide a través de lo que los compradores están dispuestos a pagar.
TRES ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER
Del análisis de la cruz de Porter se desprenden al menos tres estrategias planteadas por el mismo autor:
Estrategia de Liderazgo en Costos:
Busca la reducción de los costos,
Suele requerir una capacidad instalada muy grande y una profunda experiencia en el mercado
busca que la empresa logre ser el producto con menor costo de su sector, liderazgo que se traduce en mayores retornos de inversión
Requiere lograr una combinación de los atributos de los productos ofrecidos que sean claramente diferenciados por los consumidores con respecto a la competencia
No es fácil de sostener en un entorno tecnológico que cambia constantemente y donde los competidores logran alcanzar o imitar las mejoras rápidamente.
Estrategia de Diferenciación:
Persigue que la empresa sea la única en su sector, así como también sobresalir en aquellos aspectos ampliamente valorados por los clientes
Analiza los atributos que los compradores perciben como importantes para darles más ponderación dentro de la estrategia a seguir
La diferenciación puede basarse en el producto, en el sistema de entrega, en la calidad, etc.
Lo importante será que la empresa sepa aprovechar esta superioridad, la lidere y la potencie
Estrategia de Enfoque:
Se concentra en grupos especiales de clientes (segmentos) y se define en función de los mismos
Tiene dos variantes: el enfoque en costos, por el cual la empresa busca la ventaja en costos de un segmento, y el enfoque de diferenciación, por el cual se busca la diferencia de dicho segmento, para concentrarse en eso en lugar de intentar atender a un mercado total o más amplio.
MATRIZ FODA
Realiza un análisis interno y externo de la organización. Esta herramienta enfoca el análisis en dos niveles diferentes.
Interno: a través de las fortalezas y debilidades.
Externo: por medio de oportunidades y amenazas.
Fortalezas: características positivas de la organización y otorgan competitividad. (Cadena de valor)
Debilidades: características negativas de la organización y otorgan desventaja.
Oportunidades: acciones de actores del entorno que pueden ser beneficiosas para la organización si es que la organización logra aprovecharlas. (Análisis del entorno y 5 fuerzas de Porter)
Amenazas: acciones de actores del entorno que pueden perjudicar a la organización si no se las esquiva o se prepara para hacer frente en tiempo y forma.
Analiza la situación competitiva de una compañía, que lleve al desarrollo de cuatro series de alternativas estratégicas distintas: DA, DO, FA, FO.
ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL: se enfoca al mercado sin oposición cuando ofrece un producto o servicio que es único en un espacio de mercado en el que no hay competidor, lo que confiere a la competencia en irrelevante. Intenta crear y desarrollar una nueva demanda de sus productos o servicios.
CLASE 10
ESTRUCTURA
La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras.
Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos:
La división del trabajo en distintas áreas
La coordinación de las mismas
CUMBRE ESTRATEGICA: debe asegurar el cumplimiento de la misión de la organización. Esta encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización. Esto vincula tres tipos de obligaciones: 1. La supervisión directa, 2. La administración de las condiciones fronterizas de la organización y 3. El desarrollo de la estrategia de la organización.
LINEA MEDIA: deben traducir la estrategia de la organización en táctica. Autoridad formal, encadenada a la cumbre estratégica y al núcleo operativo. El gerente de línea media ejecuta una cantidad de tareas en la corriente de la supervisión directa por encima y por debajo del director general (cumbre estratégica).
NUCLEO OPERATIVO: empleados de la organización que no tienen gente a cargo. Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios. Realizan cuatro funciones principales: 1. Aseguran insumos para la producción, 2. Transforman los insumos en producción, 3. Distribuyen las producciones y 4. Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.
TECNOESTRUCTURA: se encuentran los analistas de control, quienes sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización en la organización. Existen tres tipos de analistas: 1. Analistas de estudio de trabajo, quienes estandarizan los procesos de trabajo, 2. Analistas de planeamiento y control, quienes estandarizan producciones, y 3. Analistas de personal, quienes estandarizan destreza. Deben afianzar la normalización de la organización. Afecta al núcleo operativo indirectamente.
STAFF DE APOYO: gran cantidad de unidades, todas especializadas, que existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo. Apoyan a la organización fuera del flujo de operaciones de forma indirecta. No se dedican a la actividad principal de la organización, pero son parte de la organización. Puede ser terciarizada. No se ocupan de la estandarización, como la tecnoestructura, ni tampoco son consejeras.
Una organización puede no tener alguna de las partes, pero si tiene todas, todas son parte de la organización.
LINEA: depende de la actividad principal de la organización.
ESENCIA DE LA ESTRUCTURA:
La división del trabajo:
Horizontal: diferentes trabajos del mismo rango, divide el trabajo en diferentes tareas
Vertical: jerarquía (ejecución y control, poder de decisión), delega poder de decisión entre diferentes niveles de la organización
Consecuencias de la división del trabajo:
Especialización: Es el proceso por el que un individuo, un colectivo o una institución se centra en una actividad concreta o en un ámbito intelectual restringido en vez de abarcar la totalidad de las actividades posibles o la totalidad del conocimiento. Horizontal (cantidad de tareas que realiza el empleado en el proceso; mientras menos tareas, más especializado) y Vertical (mientras menos libertad tengo para ejercer mi trabajo, más especializado)
Delegación: posibilidad de traspasar tareas a otro.
Puedo delegar:
Tareas
Responsabilidad
Autoridad
Quien delega sigue siendo responsable ante sus superiores por la eficacia y eficiencia.
La delegación puede o no ser efectiva.
Centralización: Atañe a la distribución de poder dentro de la organización
Concentra la toma de decisiones en una persona o en los altos niveles
El proceso decisorio también está concentrado
Los subordinados se limitan a ejecutar las actividades establecidas
Otros no toman decisiones
Descentralización: Consiste en la delegación de tareas y la difusión del poder de tomar decisiones sobre las mismas.
Desconcentra la decisión
Proceso decisorio también esta desconcentrado
Sirve para responder con mayor velocidad a demandas o necesidades locales
Estimula la motivación
Formalización: Se refiere a la estandarización de los puestos de trabajo (tecnoestructura)
Grado en el que el comportamiento de los empleados está determinado
Reglas y procedimientos establecidos
Evita la discrecionalidad (que el empleado tome decisiones)
Reduce el poder de decisión
Diseño de puestos de trabajo:
Especialización
Formalización del comportamiento
Preparación
Adoctrinamiento requerido
Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: ajuste mutuo, supervisión directa, estandarización de procesos de trabajo, estandarización de producciones de trabajo y estandarización de destreza de trabajadores. Estos deben ser considerados los elementos básicos de la estructura, el pegamento que mantiene unidas las organizaciones.
6 Mecanismos de coordinación del trabajo
Ajuste mutuo: trabajo coordinado de manera informal
Supervisión directa: persona que controla el trabajo que otras personas realizan de manera directa
Estandarización por reglas: organizaciones fuertemente basadas en valores
Estandarización por procesos: guía del paso a paso de cómo realizar el trabajo
Estandarización de las destrezas: requisitos que deben cumplir para formar parte de la organización
Estandarización de los productos: características que va a tener el producto o resultado
CLASE 11
ORGANIGRAMA: representación gráfica de la estructura de la organización y de las relaciones existentes entre ellos.
Gerencia: Cumbre estratégica
Departamento: Línea media
Oficina: Núcleo operativo
DEPARTAMENTALIZACION: agrupar tareas entre las más comunes y frecuentes.
Agrupamiento de mercado: prioriza el fin.
Base producto o servicio: agrupación de actividades de una empresa según sus productos o líneas de productos, sobre todo en grandes empresas con líneas de productos múltiples.
Base cliente: agrupación de las actividades de una empresa para que reflejen un interés primario en los clientes.
Base zona geográfica: la agrupación de las actividades por área o territorio es común en empresas que operan en áreas geográficamente amplias.
Por tiempo
Agrupamiento funcional: prioriza el medio. Agrupar las actividades según las funciones de una empresa (producción, ventas y finanzas)
Por tiempo
Por proceso de trabajo
Por función
Conocimientos y destrezas