Resumen Métodos Primer Parcial

CONFLICTO

En un principio, el conflicto era visto como una cuestión de oposición, como una cuestión de choque de dos fuerzas. Hoy en día, esto cambió. El conflicto es entendido como una interacción predominantemente antagónica producida por un choque en las percepciones (todo aquello que nos llega a través de los sentidos). Para analizar un conflicto, el primer paso es decidir si el conflicto es real o no. El conflicto real se basa en diferencias bien conocidas y entendidas entre intereses, opiniones, percepciones, interpretaciones: diferencias que han sido examinadas por las partes en cuestión, y que estas no han podido resolver. El conflicto irreal se basa en una comunicación errónea, una percepción equivocada, un malentendido.

Metáfora del Iceberg: Una de las lecciones básicas del análisis de los conflictos es buscar siempre debajo de la situación superficial para hallar sus causas. Nunca se puede suponer que lo que vemos es todo lo que hay. En esta metáfora, nosotros solo vemos la punta del iceberg, mientras que lo que está debajo del agua no lo vemos, como los conflictos.

Dinámica del Conflicto: (Fases según Rummel). Se acepta que existe un “ciclo de vida del conflicto” dividiéndolo en 5 fases:

1. El conflicto latente: se forma una estructura de conflicto.
2. La iniciación del conflicto: el conflicto permanece latente hasta que surge el conflicto.
3. La búsqueda de equilibrio del poder: se trata de equilibrar los intereses de las partes a través de métodos adversariales y no adversariales de resolución de conflictos.
4. El equilibrio del poder: se equilibra el poder a través de uno de los métodos de resolución de conflictos. Las partes se adaptan a ese método.
5. La ruptura del equilibrio: las condiciones se modifican con el tiempo, y el equilibrio de poder que se había obtenido también cambia.
   
   Estas fases se dan como una espiral continua, una hélice que se pone en movimiento mediante el cambio. Cuando el problema ha atravesado por estas cinco fases, se completa una vuelta de la hélice. Estos cambios en valores y normas pueden afectar la estructura sociocultural, y, a su vez, pueden producir nuevos conflictos latentes, o directamente crear un conflicto manifiesto al actuar como un nuevo acontecimiento desencadenante repitiendo el ciclo. 
   
   Elementos del Conflicto: Una construcción ideada por Lederach se compone por un triangulo en cuyos vértices se articulan tres aspectos claves:

• Las Personas: El conflicto puede darse en un individuo, entre dos o más individuos, dentro de un grupo, o entre dos o más grupos. También puede darse dentro de una cultura o atravesando dos o más culturas.
• El Problema: Se refiere a las diferencias esenciales que separan a las personas, lo que podríamos llamar el conflicto real. El conflicto existe cuando hay acciones que se oponen. A este elemento se lo divide en las siguientes facetas: las posiciones (es la parte que se ve del conflicto, lo que las partes dicen que quieren), los intereses (es la parte que no se ve del conflicto, lo que las partes realmente quieren) y las necesidades (se encuentra dentro de los intereses, es lo que las partes no pueden dejar de tener).
• El Proceso: Modo en que un conflicto se desarrolla, y sobre todo, la manera en que la gente trata de resolverlo.
  
  El Conflicto Como Proceso: Hay que considerar como ha sido el desarrollo del conflicto, la comunicación existente entre las partes y los recaudos para establecer un dialogo constructivos. El proceso ha sido analizado como una cadena cíclica, formada por etapas o fases que no son independientes unas de otras. Son tres fases:

1. Escalada: Cada parte trata de prevalecer y de someter a la otra. Se dice que los conflictos escalan cuando ocurre cualquiera de los siguientes cambios: las cuestiones en juego tienden a proliferar, se pasa de criticar una conducta a enfocarse en las personalidades, se pasa de tácticas ligeras a tácticas pesas, se produce una transformación en las motivaciones, o hay un aumento del número de personas involucradas.
2. Estancamiento: Ninguna parte puede ni quiere escalar mas el conflicto, aunque ninguna puede ni quiere tomar medidas que eventualmente llevaran al acuerdo.
3. Desescalada: La disputa se arregla de algún modo.

Causas del Conflicto: Todo conflicto surge de las siguientes causas o de la combinación de varias:

• Los Bienes en Juego: Suelen ser muy evidentes porque se trata de cosas que tienen o representan un valor material.
• Los Principios o Valores en Juego: Se refiere a elementos no materiales de un conflicto, como por ejemplo creencias religiosas.
• El Territorio en Juego: Esta causa se pone más en evidencia durante el proceso y periodo de cambio, pero suele ocultarse bajo otros factores más evidentes.
• Las Relaciones Implícitas: Es la estructura de la relación. 
  
  Comportamiento Ante el Conflicto: Podemos describir el comportamiento de una persona con baso a dos dimensiones: Afirmación (grado hasta el cual una persona intenta satisfacer sus propios intereses) y Cooperación (grado hasta el cual la persona intenta satisfacer los intereses de la otra persona. Estas dos dimensiones se usan para definir cinco métodos específicos de manejar el conflicto:
• Competir: Es ser afirmativo y no cooperador. Cuando la persona trata de satisfacer sus propios intereses a costa de la otra persona. Se quiere llevar el 100%.
• Complacer: Es no ser afirmativo y ser cooperador. La persona se olvida de sus propios intereses para satisfacer a la otra persona.
• Evadir: Es no ser afirmativo y no ser cooperador. La persona no satisface de inmediato sus propios intereses ni tampoco los intereses de la otra persona. Se escapa.
• Colaborar: Es ser tanto afirmativo como cooperador. Implica un intento de trabajar con la otra persona para encontrar alguna solución que satisfaga plenamente los intereses de ambas personas.
• Convenir: Es un punto intermedio entre afirmativo y cooperación. El objetivo es encontrar una solución adecuada y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes. 
  
   
  
   
  
   
  
   
  
   
  
  COMUNICACIÓN
  
  Toda vez que las personas interactúan, se comunican. La interacción, por si, es productora de mensajes. Cualquiera sean las situaciones analizadas, los actos de comunicación se desarrollan según un proceso de base idéntico. Definimos el acto de comunicación como aquel en el curso del cual “un individuo (o un grupo) emisor traduce un hecho, un concepto o un sentimiento en un mensaje que dirige, a través del canal que considera más apropiado, a otro individuo (o un grupo) receptor, con la intención de que este ultimo pueda tomar conocimiento del hecho, concepto o sentimiento inicialmente expresado por el emisor. No hay acto de comunicación sino cuando el mensaje ha sido bien recibido y comprendido. Una comunicación es eficaz cuando es decodificada exitosamente por el sujeto receptor y este puede devolver el mensaje. La sustancia de realización del discurso es donde el discurso se puede entender. para poder traducir “objetos reales” es necesario un símbolo (ejemplo: “mesa”), un significado (descripción del símbolo) y un sentido (contexto, dirección del significado). Una palabra es vaga cuando no se puede precisar su significado, y ambigua cuando tiene más de un significado (ejemplo: “banco”, “naranja”)
  
  Circuito de la Comunicación: *agregar esquema a mano*
  
   
  
   
  
   
  
   
  
   
  
   
  
  Emisor: Es quien emite el mensaje. Puede ser un individuo, un grupo, una maquina o incluso un animal. 
  
  Receptor: Es el destinatario del mensaje. También puede ser un individuo, un grupo, una maquina o incluso un animal.
  
  Mensaje: Es el contenido general de las informaciones trasmitidas. Más específicamente, es una sucesión consciente de signos que responde a reglas de combinación precisas, transmitida por el emisor al receptor a través del canal.
  
  Código: Es un repertorio de signos, que se completa con las reglas de combinación de estos. 
  
  Canal: Es la via de circulación de los mensajes. Puede definirse como el conjunto de medios técnicos a los que recurre el emisor para asegurar la vehiculizacion de su mensaje. 
  
  Ruidos: Todo fenómeno que se produce durante una comunicación y que no pertenece al mensaje emitido intencionalmente. Interviene la comunicación. 
  
  Funciones del Lenguaje:
• Función emotiva o expresiva: se sienta en el emisor.
• Función apelativa: se sienta en el receptor.
• Función referencial: se centra en el contexto.
• Función meta lingüística: se centra en el código.
• Función fáctica: para verificar si funciona el canal.
• Función poética o literaria. 
  
  Condicionantes del Lenguaje:
• Cronolecto: edades de los hablantes.
• Dialecto: lenguaje urbano, etc.
• Sociolecto: nivel de escolarización.
• Circunstancias de lugar y tiempo.
• Determinaciones psicológicas.
• Competencia lingüística: el código que compartimos.
• Competencias paralingüísticas: por ejemplo “la grita” en la política. 
  
  Etapas de la recepción del mensaje:
• Sintáctica: ¿Qué dijo? / Codificación, canales ruido.
• Semántica: ¿Qué quiso decir? / significado, sentido.
• Pragmática: ¿Qué hago con lo que dijo? / Efecto práctico en el receptor.
  
  Axiomas de la Comunicación: Aquello que no necesita ser demostrado, por lo que es.
  
  1er Axioma: No es posible no comunicarse. Todo es una forma de comunicarse, hasta las conductas (que hay que interpretarlas). 
  
  2do Axioma: En toda comunicación hay un contenido (lo que decimos) y una relación (a quien se lo decimos). La relación determina el significado del contenido.
  
  3er Axioma: La naturaleza de una relación depende de la puntuación de las secuencias de comunicación entre los comunicantes. Hay un circulo en a comunicación. Hay un desentendimiento, lo que para uno es la causa, para el otro es el resultado. 
  
  4to Axioma: Hay dos tipos de comunicación: la digital (lo que dice) y la analógica (lo que hace), que pueden contradecirse.
  
  5to Axioma: Hay dos tipos de intercambios: 1) posición diferenciada: un sujeto es superior y el otro es inferior, por ejemplo jefe/empleado; y 2) posición simétrica: ambos sujetos están en un mismo nivel, por ejemplo los amigos. 
  
   
  
  METODOS ADVERSARIALES Y NO ADVERSARIALES
  
  Resolución Alternativa de Disputas (RAD): Existe una diversidad de alternativas creativas en reemplazo de, o junto a, el tradicional proceso judicial. Los objetivos del movimiento de RAD son los siguientes: mitigar la congestión de los tribunales, así como también reducir el costo y la demora en la resolución de los conflictos; incrementar la participación de la comunidad en los procesos de resolución de conflictos; facilitar el acceso a la justicia; suministrar a la sociedad una forma más efectiva de resolución de disputas. En líneas generales estas formas de resolución de disputas tienen ventajas de ser: rápidas confidenciales, informales, flexibles, económicas, justas y exitosas. 
  
  Métodos Adversariales: Es un proceso por el cual las partes están enfrentadas y son contendientes. Un tercero suple la voluntad de las partes y toma la decisión. Si una parte gana, la otra necesariamente pierde ya que la solución es “a todo o nada”. La decisión que pone fin al litigio se basa en la ley o en la aplicación de un precedente, por lo que no necesariamente resuelve el problema satisfaciendo el interés de las partes. Ejemplo: un juicio. 
  
  Métodos no Adversariales: Es un proceso en que las partes actúan juntas y cooperativamente. Las partes mantienen el control del procedimiento y acuerdan la propia decisión. Todas las partes se benefician con la solución que juntas han creado. La decisión resuelve el problema de conformidad a los intereses sin importan la solución jurídica o precedentes. 
  
  Clasificación de los Métodos:

Litigio	Arbitraje	Mediación	Negociación	Conciliación
Adversarial	Adversarial	No Adversarial	No Adversarial	No Adversarial
No Voluntario	Voluntario	Voluntario	Voluntario	Voluntario
Tercero Neutral No Elegido	Tercero Neutral Elegido	Tercero Neutral Elegido	No Interviene Un Tercero	Tercero Neutral que Puede Bajar formulas de Acuerdo
Proceso Publico	Proceso Privado	Proceso Privado Confidencial	Proceso Privado
Formal	Semi Formal	Informal	Informal	Informal
Mirada al Pasado	Mirada al Pasado	Mirada al Futuro	Mirada Al Futuro
Solución Impuesta	Solución Impuesta	Solución Propia	Solución Propia
Decisión Basada en Derecho y Pruebas	Decisión Basada en Derecho, Pruebas y Equidad	Decisión Basada en Intereses	Decisión Basada en Intereses	Decisión Basada en Intereses
Gana/Pierde	Gana/Pierde	Gana/Gana	Gana/Gana	Gana/Gana
Alto Costo (dinero, tiempo, físico, emocional)	Mediano Costo	Bajo Costo	Bajo Costo

 

NEGOCIACION

Acuerdo de voluntades sin intermediarios a través del diálogo para resolver un conflicto y que satisfaga un interés mío. 3 tipos de negociadores:

1. Negociador Colaborativo: Racionaliza la situación, establece un dialogo. Todos resultan satisfechos.
2. Negociador Duro: Ve las situaciones como un duelo de voluntades. No cede. Establece una posición mínima.
3. Negociador Suave: Evita conflictos personales mediante una solución amistosa. Cuida la relación más que los intereses. Cede.

Libro “Sí, de acuerdo”: En este libro, se trata el método que nace de Harvard conocido como la negociación colaborativa o la negociación de principios. Este tipo de negociación cuenta con ciertas notas características:
- Los participantes son solucionadores del problema.
- La meta es un resultado sensato.
- Separo a las personas del problema.
- Suave con las personas y duro con el problema.
- Independiente de la confianza.
- Me concentro en los intereses, no en las posiciones.
- Busco intereses.
- Evito tener un límite inferior.
- Genero opciones para beneficio común.
- Trato de alcanzar un resultado basado en normas independientes de la voluntad.

Este libro nos da 4 pasos en la negociación colaborativa:

1. Separe a las Personas del Problema.
2. Concéntrese en los Intereses y No en las Posiciones.
3. Genere Opciones de Mutuo Beneficios.
4. Utilice Criterios Objetivos.

Capitulo 1: No negociar en base a las posiciones: cuando negociamos, no debemos hacerlo en base a nuestras posiciones por que produce acuerdos insensatos (un acuerdo sensato es  aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, resolviendo el conflicto con equidad, y teniendo en cuenta los intereses de la comunidad), es ineficiente y pone en peligro las relaciones personales. La mejor manera de Negociar es tomar una posición basada en principios, con la cual se pretende lograr un acuerdo sensato, en forma eficiente y amistosa. Hay cuatro cuestiones que definen un método directo de negociación que puede usarse en casi cualquier circunstancia. Cada uno trata un elemento básico de la negociación, y sugiere lo que debe hacerse:
Las Personas: 1- Separe a las personas del problema.
Los Intereses: 2- Concéntrese en los intereses y no en las posiciones.
Las Opciones: 3- Genere opciones de mutuos beneficios.

Los Criterios: 4- Utilice criterios objetivos.

Paso 1: Separe a las personas del problema: el primer punto responde al hecho de que los seres humanos no somos computadoras. Somos criaturas emotivas que tenemos con frecuencia percepciones radicalmente diferentes y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. Por lo general, las emociones se entremezclan con los méritos objetivos del problema. La toma de posiciones acentúa ese problema porque los egos o parte consciente de las personas se identifican con sus posiciones. Por estos motivos, antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, debe identificarse y solucionarse separadamente el "problema de las personas". Hay que ser suave con la persona y duro con el problema. Pero no hay que perder de vista ni a la otra persona ni al problema. No debemos confundir el problema con la persona. Hay que tratar de no confrontar y enojarnos con la persona por el problema que tenemos con esa persona. En esto ocupa un rol fundamental los sentimientos:

Resulta útil clasificar 3 categorías básicas: Percepción, Emoción y Comunicación.
a. Percepción: esto implica:
- El conflicto no está en la realidad objetiva sino en la mente de la personas.
- Ponerse en lugar del otro.
- Comunicar claramente lo que se quiere decir, y lo que otros quieren escuchar.
- Hacer que les interese el resultado, dándoles participación en el proceso.
b. Emoción: esto implica:
- Reconocer y comprender nuestras emociones y las de los demás.
- Indagar acerca de lo que está produciendo las emociones.
- Permitir que la otra parte se desahogue.
- Utilizar gestos simbólicos.
c. Comunicación: la negociación es un proceso de comunicación, por lo que es clave comunicarnos bien a la hora de negociar. Esto implica:
- Escuche atentamente y reconozca lo que dicen.
- Hable con el fin de que se le entienda.
- Hable sobre usted mismo, no sobre ellos.
- Hable con un propósito.
- Es mejor prevenir.
- Establezca una relación de trabajo.
- Enfréntese con el problema, no con las personas.

Inteligencia emocional: 5 pasos: 1) Identificar mis emociones; 2) Poder manejar mis emociones; 3) Automotivarme; 4) Reconocer las emociones de los otros; 5) Entender y saber que hacer con las emociones de los otros.

Herramientas comunicacionales para comunicarnos independientemente de los axiomas: Son fundamentales para una buena comunicación:
1. Escucha activa: la escucha activa implica oír, mirar, prestar atención y poner el corazón (sentimientos) al comunicarnos. De esta manera, debemos oír y mirar con atención, y debemos escuchar con concentración y con sensibilidad.
2. Pregunta: puede ser de dos tipos:
a. Cerradas: son aquellas preguntan que se responden por sí o por no. No brindan mucha información por parte de quien responde.
b. Abiertas: son aquellas que van seguidas con proposiciones. Tienen que ver con el donde, el para, el porqué (hay que tener cuidado al usar el porqué, ya que la otra parte puede pensar que las están cuestionando). Brindan mucha más información por parte de quien responde. Son fundamentales para conocer los intereses.
3. Parafraseo: implica repetir lo que otro dice para:
a. Demostrar lo que entendí.
b. Asegurarme que escuché bien.
c. Que escuche de otro lo que dijo.

Estas herramientas sirven para preparar el terreno de la negociación. Sirve para separar a las personas del problema. Si entablo una buena relación con el otro antes de hablar del problema, creamos un terreno fértil para la negociación. Ej: charla de futbol antes de hablar del problema.

Paso 2: Concéntrese en los intereses, no en las posiciones: el segundo punto se propone superar el inconveniente de concentrarse en las posiciones declaradas por las personas, cuando el objeto de la negociación consiste en satisfacer los intereses de las partes. Los intereses definen el problema, por lo que los intereses van a ser la base de un acuerdo prudente.

1. Para esto, debemos realizar un listado de todos los intereses de las partes. Una vez que enlistamos los intereses de las partes, debemos clasificarlos. Los intereses pueden ser:
a. Comunes: aquellos cuya satisfacción deja contento a ambas partes. Ej: una pareja se divorcia y el interés de ambas partes es que quieren dinero en efectivo. Vender la casa satisface a ambos. Ej2: los hijos en una cuestión familiar.
b. Diferentes: aquellos en lo que la satisfacción de los de una de las partes no implica la no satisfacción de los de la otra parte. Ej: hay una sola naranja para dos, pero uno quiere el jugo y el otro la pulpa.
c. Opuestos: aquellos en lo que la satisfacción de los de una de las partes implica la no satisfacción de los de la otra parte. Ej: una pareja que se divorcia tiene una casa. Una parte quiere conservar el valor afectivo de la casa y la otra quiere dinero. Venderla o conservarla no deja contenta a ambas partes.

2. Luego de que enlistamos y clasificamos los intereses, hay que ver cuáles de esos son necesidades y cuales son simples intereses. Las necesidades son las primeras que debemos atender. Una vez que reconocimos las necesidades, debemos clasificarlas en la pirámide de Maslow, ya que las de la base son las primeras en las que debemos concentrarnos. Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisface las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

3. Replanteo del conflicto: si hay más de una necesidad o más de un interés, vamos a tener que priorizar aquellos que sean más fundamentales para las partes (si son necesidades, las fisiológicas primero). El replanteo del conflicto consiste en satisfacer los intereses o necesidades de ambas partes. Esto nos hace ir al tercer paso.

Paso 3: Genere opciones de mutuos beneficios: el tercer punto consiste en la generación de opciones de beneficio mutuo para las partes. Esta es la parte creativa del proceso. Hay que tratar de inventar la mayor cantidad de opciones posibles. Se prioriza la cantidad por sobre la calidad. Pero antes de eso, debemos tener en cuenta cuatro obstáculos que impiden esto:
a. Juicio prematuro: el juicio inhibe la imaginación. El sentido crítico pone en peligro la imaginación. Al inventar opciones, tememos estar dejando de lado información que puede debilitar nuestra posición en la negociación. No debemos dejarnos dominar por la crítica prematura.
b. La búsqueda de una única respuesta: si se busca la única mejor respuesta, es probable que se evite un proceso de toma de decisiones más prudente, en el cual se selecciona entre un gran número de posibles opciones.
c. El supuesto de un pastel de tamaño fijo: otra de las cuestiones que pone en peligro la existencia de pocas opciones es que las partes sientan que la situación es esencialmente todo o nada (o yo obtengo lo que está en discusión, o lo obtiene el otro). Si yo obtengo más, el otro obtiene menos.
d. La solución del problema de ellos, es problema de ellos: si las partes se preocupan únicamente por sus intereses adoptando así una conducta evasiva o competitiva, es difícil que lleguen a un acuerdo que satisfaga sus propios intereses. Para esto, las partes deben tratar de encontrar una solución que también sea atractiva para los intereses de la otra parte.

Paso 4: Utilice criterios objetivos:  
Negociación basada en principios: en la negociación según posiciones, los negociadores dedican mucho tiempo a defender su posición y a atacar la de la otra parte. Las personas que usan criterios objetivos tienden a utilizar su tiempo más eficientemente cuando hablan sobre posibles criterios y soluciones. La negociación basada en principios implica dos tipos de preguntas: ¿Cómo se pueden identificar criterios objetivos, y cómo se pueden utilizar en una negociación? Cualquiera que sea el método de negociación que usted utilice, es mejor prepararlo con anticipación. Esto es cierto respecto a la negociación de principios. Por eso es conveniente identificar algunos criterios objetivos de antemano, y pensar cómo sería la aplicación en su caso:
- Criterios equitativos: hay más de un criterio objetivo disponible como base para un acuerdo.
- Criterios objetivos: deben no solo ser independientes de la voluntad, sino también ser legítimos y prácticos. Los criterios objetivos deben ser aplicables, por lo menos en teoría, a ambas partes. En esta forma, se puede utilizar la prueba de aplicación recíproca para saber si el criterio propuesto es equitativo e independiente de la voluntad de ambas partes.
- Procedimientos equitativos: Para lograr un acuerdo que sea independiente de la voluntad, se pueden usar, o criterios equitativos para juzgar el asunto de fondo, o procedimientos equitativos para resolver los intereses en conflicto.
Piense, por ejemplo, en la tradicional manera de dividir un bizcocho entre dos niños: el uno lo corta, y el otro escoge. Ninguno de los dos puede quejarse de que la repartición fue injusta.
Una variación del procedimiento "el uno corta y el otro escoge", es que las partes negocien lo que creen es un acuerdo equitativo antes de decidir qué papel va a desempeñar cada una en su cumplimiento. Por ejemplo, en un divorcio, antes de decidir quién ha de recibir la custodia de los niños, los padres pueden acordar cuáles serían los derechos de visita de uno de ellos. Esto ayuda a obtener derechos de visita que ambos consideren equitativos. Mientras esté considerando las soluciones para el procedimiento, examine otras maneras básicas de solucionar diferencias: turnarse, echar suertes, dejar que otra persona decida, y así sucesivamente. Un procedimiento muy conocido, es permitir que otra persona desempeñe un papel decisivo en una decisión conjunta. O pedirle a un mediador que les ayude. O someter el problema a un árbitro, para que tome una decisión autorizada y obligatoria.

La negociación según los méritos del caso tiene tres elementos básicos: ellos son:
1. Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.
2. Sea razonable, y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los más apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.
3. Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios. Concéntrese en criterios objetivos con firmeza pero también con flexibilidad.
1. Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos: si usted está negociando la compra de una casa, puede empezar diciendo: "Mire, usted quiere que el precio sea alto y yo quiero que sea bajo. Tratemos de ver cuál sería el precio justo. ¿Qué criterios objetivos serían los más relevantes?" Usted y la otra parte pueden tener intereses conflictivos, pero ahora ambos tienen una meta común: determinar cuál sería el precio justo. Primero póngase de acuerdo sobre los principios. Antes de empezar a discutir los posibles términos, es buena idea ponerse de acuerdo sobre el criterio o los criterios que se van a usar. Cada criterio propuesto por la otra parte se convierte en una palanca que más tarde usted puede usar para persuadirlos.
2. Sea razonable respecto a los criterios: lo que hace de la negociación una búsqueda en común es que se haya preparado muy bien varios criterios objetivos, llegar a la negociación con una mente abierta. En la mayoría de las negociaciones, las personas utilizan el precedente y otros criterios objetivos simplemente como argumentos a favor de su posición. Insistir en que un acuerdo se base en criterios objetivos no significa lo mismo que insistir en que se base únicamente en los criterios que usted propone. Cuando cada parte está proponiendo un criterio diferente, busque una base objetiva para decidirse, como qué criterio han utilizado antes las partes o cuál se utiliza más comúnmente. Así como el problema mismo no debe solucionarse con base en la voluntad, tampoco debe decidirse así el asunto del criterio que se utilizará. La diferencia entre tratar de obtener un acuerdo con base en principios apropiados y utilizar los principios simplemente como argumento para sustentar posiciones es sutil a veces, pero siempre importante. Un negociador que se basa en principios está abierto a la persuasión por los méritos; un negociador que se basa en posiciones, no lo está. Es la combinación de apertura a la razón y de la insistencia en encontrar una solución basada en criterios objetivos lo que hace que la negociación según principios sea tan persuasiva y tan efectiva en lograr que la otra parte se adapte a ella.
3. Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios: la presión puede adoptar muchas formas: soborno, amenazas, una referencia a la confianza con la que se pretende manipular, o simplemente, negarse a aceptar. En todos estos casos, la respuesta basada en principios es la misma: pídales que expliquen sus razones, sugiera criterios objetivos que usted cree podrían aplicarse, y niéguese a aceptar, excepto sobre esta base. Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios. Se podrá lograr que el proceso se modifique y se convierta en una búsqueda de criterios objetivos en lugar de seguir la negociación basada en posiciones. En este sentido, la negociación según principios es una estrategia dominante respecto a la negociación según posiciones. Si en verdad la otra parte no cede y no presenta una base persuasiva para afianzar su posición, entonces se acaba la negociación. Cambiar la dirección de una negociación y hablar sobre cómo debe decidirse el problema en vez de qué está dispuesta a hacer la otra parte, no hace que la discusión se termine, ni garantiza un resultado favorable. Pero, sin embargo, sí proporciona una estrategia que se puede seguir, sin los altos costos de la negociación basada en posiciones. 

¿Qué pasa si ellos son más Poderosos? : ¿Cómo conocer nuestro MAAN?
La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar.
¿Cuáles son esos resultados? ¿Cuál es su MAAN: su mejor alternativa para negociar un acuerdo? Su MAAN no es solamente un mejor criterio, sino que tiene la ventaja de ser lo suficientemente flexible como para permitirle explorar soluciones imaginativas. En vez de rechazar cualquier solución que no se ajusta a su mínimo, usted puede comparar una propuesta con su MAAN y ver si satisface mejor sus intereses. La inseguridad de un MAAN desconocido. Si no ha pensado cuidadosamente en lo que hará si no logra un acuerdo, usted está negociando con los ojos cerrados. Por ejemplo, puede ser demasiado optimista y suponer que tiene muchas otras posibilidades: otra casa en venta, otros compradores para su automóvil de segunda mano, otros plomeros, otros empleos, otros vendedores, y así sucesivamente. Aun cuando su alternativa está determinada, es probable que usted tenga una visión demasiado optimista sobre las consecuencias de no lograr un acuerdo. "Primero negociemos y veamos qué sucede. Si las cosas no salen bien, entonces pensaré en algo". Pero para negociar con prudencia es absolutamente necesario tener por lo menos una respuesta tentativa para esa pregunta. El que usted llegue o no llegue a un acuerdo en una negociación, depende enteramente de lo atractiva que sea la mejor alternativa. Mientras mejor sea su MAAN, mayor será su poder. La gente cree que el poder de la negociación está determinado por los recursos tales como la riqueza, las conexiones políticas, la fuerza física, los amigos, y el poderío militar. En realidad, el poder relativo de negociación de dos partes depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo.
Ejemplo: Piense cómo se sentiría en la entrevista para un empleo sin otra oferta segura de empleo, solo algunas sugerencias inciertas. Piense cómo sería la discusión sobre el salario. Compare eso con la manera como se sentiría si usted llegara a la entrevista seguro de otras dos ofertas de empleo. ¿Cómo sería entonces la discusión sobre el salario? La diferencia es poder. Lo que se aplica a la negociación entre individuos, también se aplica a las negociaciones entre organizaciones.
¿Cómo encontrar posibles MAAN’s?: para encontrar posibles MAANs, se necesitan tres operaciones distintas:
1) Inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un acuerdo;
2) Mejorar algunas de las ideas más prometedoras convertirlas en opciones prácticas; y
3) Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas opciones.
La primera operación es inventar. Si al fin del mes la compañía X no le ha ofrecido un empleo satisfactorio, ¿qué podría hacer? ¿Aceptar el empleo que le ofrece la compañía Y? ¿Buscar empleo en otra ciudad? ¿Iniciar un negocio propio? ¿Qué más?
La segunda etapa es superar la mejor de las ideas y convertir las más prometedoras en opciones reales.
El último paso para obtener un MAAN consiste en seleccionar la mejor de las opciones. Si no llega a un acuerdo en la negociación, ¿cuál de las opciones realistas piensa seleccionar?
Usted tendrá más confianza durante el proceso de negociación si sabe lo que hará en caso de no lograr un acuerdo. Si su MAAN es sumamente atractivo -si usted tiene otro cliente esperando en el cuarto vecino-, le conviene que la otra parte lo conozca.
Tener en cuenta el MAAN de la otra parte.
Mientras más fuerte parezca ser la otra parte en cuanto a poder físico o económico, la medida en que ellos tengan fuerza y usted cuente con sus principios, más le conviene a usted que el papel preponderante lo desempeñen los principios. Un buen MAAN puede ayudarle a negociar con base en los méritos. Usted puede convertir sus propios recursos en poder efectivo en la negociación si encuentra y mejora su MAAN. Utilice sus conocimientos, su tiempo, su dinero, las personas.

¿Qué pasa si ellos no entran en juego?
Existen 3 estrategias básicas para fijar la atención en los méritos:
1. Se centra en lo que uno puede hacer. Centrarse en los méritos y no en las posiciones.
2. Se centra en lo que ellos pueden hacer. Esta técnica neutraliza la negociación basada en las posiciones de tal forma que dirige la atención hacia los méritos. Esta es la estrategia que llamamos JUJITSU.
3. Se centra en lo que puede hacer un tercero. Si los demás insisten en no entrar en el juego, piense en la posibilidad de incluir a un tercero para que dirija la discusión hacia los intereses. El arma más efectiva en este caso, es el procedimiento de mediación con un solo texto. Si uno entra en el juego de ellos, en donde se focalizan en las posturas firmes, puede sentir la tentación de atacar por ser atacado, pero esto solo puede llevarnos a jugar el juego de negociación basada en posiciones.
¿Qué hacer? 
- Romper el círculo vicioso, negándose a reaccionar.
- Desvíe el ataque de ellos y diríjalo contra el problema.
- Evite la confrontación directa.
- Utilice la fuerza negativa en un empuje para lograr su propio fin.
¿Cómo funciona el JUJITSU de la negociación en la práctica? ¿Cómo dirigir el ataque contra el problema? Generalmente el ataque de los otros, consistirá en 3 maniobras:
1. La afirmación enérgica de su posición. Reconocer la afirmación de la otra parte sin aceptarla ni rechazarla, sino viéndola como una posible opción.
2. El ataque contra sus ideas. No defienda sus propias ideas; pida que lo critiquen y lo asesoren. En lugar de resistir las críticas de la otra parte, pida que se las hagan.
3. El ataque contra nosotros mismos. Convierta el ataque contra usted, en un ataque al problema. Resista la tentación de defenderse y de atacarlos.
Quienes utilizan el JUJITSU de la negociación utilizan dos armas claves: ellas son: 
- Hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones.
- El silencio es una de las mejores armas. El silencio crea la impresión de que se ha llegado a un empate, y que la otra parte se sienta obligada a responder.
Hay que siempre tener en cuenta el procedimiento con un solo texto, como alternativa.
Es probable que se llame a un tercero cuando sus propios esfuerzos por pasar de una negociación basada en las posiciones a una basada en los principios hayan fracasado.
Es más fácil para el mediador que para las personas directamente interesadas, separar las personas y el problema y orientar la discusión hacia los intereses y las opciones. La mejor manera de lograr un éxito en casos donde los interesados no logran llegar a un acuerdo, es con el procedimiento de un solo texto (con un mediador). Este procedimiento no solo desvía el juego de una negociación basada en posiciones, sino que simplifica mucho el proceso de inventar opciones y de decirse conjuntamente por una sola. Este procedimiento es muy útil en negociaciones entre dos partes, con la participación de un mediador. En negociaciones multilaterales en las que intervienen muchas partes, es casi esencial. Simplemente para utilizar el procedimiento con un solo texto, es necesario preparar una propuesta y pedir que se la critiquen.
¿Cómo lograr que entren en el juego?: utilice las siguientes frases que son principales a la hora de plantear situaciones basadas en principios.
• Por favor, corríjame si estoy equivocado.
• Le agradezco lo que ha hecho por mí.
• Lo que quiero es lo justo.
• Me interesaría arreglar esta situación, no sobre la base de un interés egoísta ni desde el poder, sino desde los principios.
• El problema no es la confianza
• Podría hacerle algunas preguntas para saber si la información que tengo es correcta.
• Cuales son las razones por la que considera tal cosa?
• Permítame ver si entiendo lo que está diciendo.
• Podemos volver a empezar?
• Una de las posibles soluciones podría ser…
• Le parece justo?
• Si estamos de acuerdo…
• Ha sido un place tratar con usted.
Hay que tener muy en cuenta que la negociación basada en principios requiere de muy buena comunicación. Un buen negociador tiene disponible siempre una razón aceptable para interrumpir cuando lo requiera y mantiene el control de la negociación.
Antes que nada, como negociador es necesario presentar TODAS las razones antes de hacer una propuesta.
¿Qué pasa si ellos juegan sucio?: a estas tácticas se las llaman negociaciones sucias:
1. La primera manera de pasar estas negociaciones, es tolerándolas.
2. La segunda manera es respondiendo con las mismas armas.
¿Cómo se negocia acerca de la reglas del juego?
1. Reconociendo la táctica.
2. Expresando el problema explícitamente. Esto hará que la táctica sea menos efectiva y que incluso ellos dejen de utilizarla.
3. Poniendo en duda la legitimidad y utilidad de la táctica.
• Separe a las personas del problema. NO se debe atacar a las personas por utilizar una táctica que nosotros consideramos ilegitima.
• Ponga en tela de juicio la táctica, no la integridad personal de las personas. Ataque el problema.

• Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
• Sugiera alternativas.
• Insista en los criterios objetivos.
• Como último recurso acuda a su MAAN y remírese.
Algunas tácticas engañosas:
1. Engaño deliberado: en este caso, la forma más común es la distorsión acerca de los hechos. Afirmaciones falsas. No confíe.
2. Autoridad ambigua: es cuando nos hacen creer que ellos cuentan con una autoridad que no es real. Antes de empezar el intercambio, averigüe el grado de autoridad de la otra persona.
3. Guerra Psicológica: esta táctica está destinada a hacernos sentir incómodos, de manera que tengamos un deseo inconsciente de terminar la negociación lo más pronto posible. En este aspecto hasta es posible que los lugares donde se de la negociación afecte psicológicamente. Es importante identificar el problema, y sugerir nuevo día para la reunión, o proponer otros sitios.
4. Ataques personales: además de la manipulación del ambiente físico, también las agresiones utilizadas en la comunicación verbal y no verbal. Atacando su status, vestimenta, sugerir que uno es ignorante, o bien interrumpiendo la conversación por algo ajeno que parece tener más importancia.
5. El juego del bueno y el malo: esta técnica aparece en las viejas películas de policías donde un policía vapulea al delincuente, y una vez que se cansa aparece otro policía que parece más flexible, le ofrece al delincuente un cigarrillo, y lo interroga.
6. Amenazas: son presiones, en este caso, estas presiones muchas veces tiene un efecto contrario, hacen más difíciles las decisiones. Los buenos negociadores rara vez recurren a las amenazas. Si utilizan estas técnicas los negociadores, deberán comunicarlas en forma creíble.
Tácticas de presión desde las posiciones: estas tácticas solo proponen estructurar las situaciones de tal manera que solamente una de las partes pueda hacer concesiones. Insista en las negociaciones en base a los principios.
Principios que se consideran aplicables:
- Exigencias exageradas: como negociador, siempre es bueno comenzar con propuestas extremas.
- Exigencias crecientes: el beneficio de esta táctica está en disminuir las concesiones y en el efecto psicológico de hacer que usted quiera llegar a un acuerdo rápidamente antes que las exigencias aumenten.
- Tácticas de atrincheramiento: son muy riesgosas, es posible desenmascarar a la otra parte y obligarlos a hacer concesiones que más tarde tendrían que explicar a sus electores. Estas técnicas dependen de la comunicación
- El socio inconmovible: esta es una de las más comunes donde se intenta justificar la negativa a ceder a sus exigencias, alegando que personalmente el negociador no tendrá ninguna objeción pero que su socio no se lo permite.
- Demoras premeditadas: generalmente una de las partes, trata de posponer la negociación hasta que uno se sienta en una situación favorable, para continuar.
- No sea una víctima: puede ser muy útil comenzar la negociación preguntando cuales son las reglas del juego. Esté listo para luchar contra las negociaciones sucias. Es más fácil defender un principio que una táctica ilegítima. Esté preparado.