Altillo.com > Exámenes > UBA - Cs. Sociales - Ciencias Políticas > Sistemas Políticos Comparados
Panebianco: Modelos de partido
Los cuatro capítulos del texto buscarán explicar a los partidos políticos en su interior, a diferencia de la mayoría de la literatura sobre ellos, que se concentra en las relaciones interpartidarias.
Panebianco considera a los partidos como organizaciones que compiten por votos en la escena electoral. Esta es una actividad específica en su ambiente específico. Ahora bien, ¿por qué la bibliografía sobre partidos ha sido renuente a estudiar a los partidos en tanto organizaciones? Panebianco lo atribuye a dos prejuicios: el sociológico y el teleológico.
El prejuicio sociológico “consiste en creer que las actividades de los partidos son el producto de las “demandas” de los grupos sociales que aquellos representan y que, más en general, los propios partidos no son sino manifestaciones en el ámbito político de las divisiones sociales” (pág. 5). Para Panebianco, este prejuicio no se da cuenta de que los partidos no reflejan mecánicamente las desigualdades sociales y, tampoco entiende, que los partidos producen desigualdades en su interior. Así, considera que una de sus tesis es que la mayoría de los conflictos al interior de los partidos hay que buscarlas en las desigualdades organizativas.
Pasemos al prejuicio teleológico. Este implica darle un fin a-priori al partido. Este prejuicio tiene dos corrientes: 1) las definiciones parten de las metas ideológicas de los partidos, 2) las definiciones parten de lo mínimo, es decir, los fines electorales de los partidos. “El prejuicio teleológico opera siempre con la misma lógica: atribuye fines a los partidos y explica sus comportamientos a la luz de estos fines” (pág. 7). Pero esto impide ver la relación entre fines y actividades organizativas.
¿De dónde parten estos prejuicios? Panebianco considera que de aceptar como datos lo que son problemas. Para dar cuenta de esto, el autor describe cuatro dilemas organizativos: “exigencias contradictorias, que cualquier partido, en tanto que organización compleja, debe equilibrar de un modo u otro” (pág. 8).
El primer dilema es el del modelo racional contra el sistema natural. El modelo racional parte de considerar que las organizaciones son instrumentos para la realización de ciertos fines. A esto, Panebianco realiza las siguientes objeciones:
¿Se solucionan estos problemas con el sistema natural? Aquí los fines son tratados como variable dependiente; dejan de ser el punto de partida de una organización ya que esta busca perpetuarse a si misma. Esto implica las siguientes consecuencias:
Panebianco marca que ambos modelos suelen presentarse como consecutivos. Así, Michels sostiene que existe una sustitución de fines. ¿Cómo resuelve Panebianco este dilema? “Los “fines oficiales” no pueden ser reducidos a una mera fachada ni a un
producto contingente de los equilibrios organizativos. Por el contrario, incluso cuando la organización se ha consolidado, aquellos continúan ejerciendo una influencia efectiva sobre la organización, desarrollando funciones esenciales, ya sea en relación con los procesos internos de la organización, ya sea en las relaciones entre la organización y su entorno” (pág. 10).
El segundo dilema es el de los incentivos colectivos contra los selectivos. La primera versión indica que los incentivos deben distribuirse a todos los miembros de la organización para asegurar la participación. La segunda visión, indica que los beneficios deben entregarse solamente a algunos y de forma desigual. Panebianco lo resuelve considerando que los partidos son tanto burocracias como asociaciones voluntarias. “La organización debe, por tanto, encontrar el equilibrio entre la exigencia de satisfacer intereses individuales a través de los incentivos colectivos y la de alimentar las lealtades organizativas” (pág. 12).
Tercer dilema: la adaptación al ambiente contra el predominio. Existen quienes sostienen que los partidos tienden a adaptarse pasivamente al ambiente en el que se encuentra; otros, por el contrario, subrayan que los partidos buscan dominar y transformar su ambiente. Panebianco da los siguientes motivos para considerar que es una falsa oposición:
Conectando con el dilema anterior, escribe que “cuanto mayor sea el predominio en la organización de los incentivos selectivos (…) tanto mayor será la tendencia de la organización a adaptarse al ambiente. Por el contrario, cuando mayor sea la importancia de los incentivos colectivos, más posibilidades habrá de que la organización desarrolle estrategias de predominio” (pág. 14).
El cuarto dilema es el de la libertad de acción enfrentada a las constricciones organizativas. Aquí, el autor distingue dos escuelas: una considera que la libertad de acción de los líderes es muy amplia; la otra considera que la autonomía del líder es más aparente que real: la organización le impone sus exigencias. Nuevamente, Panebianco ve esto como un falso problema. ¿Cómo? Primero que nada, no existe un liderazgo único sino una coalición de líderes. Esta encuentra limitaciones pero a su vez se esfuerza por ampliar su margen de maniobra. Existe, entonces, “la presencia simultánea de potentes mecanismo que tienden a limitar en todo momento la libertad de maniobra de los líderes y de los continuos esfuerzos de éstos por huir de aquellos límites y por ampliar lo más posible su libertad de maniobra” (pág. 16).
¿Qué ha hecho Panebianco hasta ahora? Ha marcado una serie de exigencias contradictorias que dependen en gran medida del contexto. Aún así, considera posible formular algunas tendencias a partir de un modelo de la evolución organizativa de los partidos. Existe, entonces, un primer momento –con determinadas exigencias- y otro en el que aparecen otras. ¿Qué ocurre en el medio? La institucionalización. “Con el término institucionalización entiendo, de acuerdo con el uso común, la consolidación de la
Etapas
Poder
Relaciones
Incentivos
Círculos concéntricos
organización, el paso de una fluidez estructural inicial (…) a una fase de estabilizarse” (pág. 19). Surgen así tres fases:
Las exigencias de la primera fase son opuestas a las de la última. De un sistema de solidaridad se pasa a un sistema de intereses. Esto permite terminar de resolver los cuatro dilemas. (Ver cuadro p. 19). Panebianco aclara que esto es un tipo ideal que se basa en la siguiente serie de factores:
1. Los rasgos organizativos propios de la fase I continúan estando presentes y operan, aunque diluidos, en la fase III.
2. Las modalidades de la institucionalización varían según la forma organizativa originaria.
3. El desarrollo organizativo se halla estrictamente condicionado por las relaciones que el partido establecer en su fase originaria con otras instituciones y organizaciones sociales.
4. El desarrollo organizativo de los partidos se halla condicionado constantemente por los cambios en el ambiente que pueden alterar las distintas exigencias organizativas.
Panebianco empieza el capítulo siguiente planteando que para analizar la organización de un partido, hace falta dar cuenta de su estructura de poder. “El poder es, por tanto, un tipo de relación, asimétrica, pero recíproca que se manifiesta en una negociación desequilibrada en un intercambio desigual en el que un actor gana más que el otro” (pág. 23). Pero a esta definición falta agregar el contenido del intercambio de poder. Hay que distinguir las negociaciones entre líderes y entre líderes y seguidores: las primeras son horizontales y las otras verticales.
Una primera aproximación se da tomando en cuenta que a los líderes les interesa participar de manera selectiva. Pero esto no alcanza. Hay que agregar que los líderes buscan un tipo de intercambio similar al de la entrega de un cheque en blanco. ¿Para qué? Para mejorar su participación en los juegos de poder verticales. “Lo que, incidentalmente, significa también que los juegos de poder verticales, son la precondición, por lo menos lógica, de los juegos de poder horizontales, y que los resultados de las negociaciones entre lo líderes dependen de los resultados de las negociaciones entre líderes y seguidores” (pág. 24).
Ahora bien, ¿Cuáles son los incentivos organizativos? De dos tipos: colectivos y selectivos. Los primeros son, más que nada, la identidad. Los selectivos pueden dividirse en materiales y de status. A partir de esto, Panebianco marca tres puntos:
Para mejorar esta conceptualización, Panebianco recurre a la imagen de los círculos concéntricos de Duverger. En esta, un partido puede representarse a partir de tres círculos concéntricos. El más alejado indica a los electores. El del medio están los afiliados y luego
existe un núcleo duro de militantes, con una escala de participación que hace de frontera con los afiliados. Estos militantes pueden dividirse en dos grupos: creyentes y arribistas.
El militante creyente depende, más que nada, de los incentivos colectivos de identidad. El arribista depende de los selectivos, tanto materiales como de status. Los primeros son los más ligados a la lucha por los fines oficiales, los arribistas son los que forman las distintas facciones y los futuros líderes del partido.
Este sistema jerárquico interno responde a dos exigencias:
A su vez, esto lleva a tres consecuencias: 1) Existe una presión a aumentar las diferencias internas; 2) el aumento de los puestos de responsabilidad desigualmente retribuidos lleva a una devaluación de la retribución y 3) una distribución diferenciada de incentivos selectivos de status ligada a un sistema jerárquico implica que los puestos superiores sean mejor recompensados simbólicamente que los inferiores.
Esta claro que de los arribistas saldrá la coalición dominante. ¿Qué buscará esta? Según Panebianco, los líderes buscan controlar las zonas de incertidumbre y eso es lo que trata en el siguiente capítulo.
Los factores, entonces, que permiten a ciertos actores desquilibrar los juegos de poder a su favor son las zonas de incertidumbre. Estas pueden ser situadas en las siguientes actividades:
1) La competencia: “el saber especializado que nos interese es el que se deriva de la experiencia en el manejo de las relaciones político-organizativas, tanto internas como externas” (pág. 33). Manejan esta zona de incertidumbre aquellos que conocen como se manejan distintos aspectos de la organización, tales como la base electoral.
2) Las relaciones con el entorno: es la principal zona de incertidumbre porque involucra las relaciones con las demás organizaciones.
3) Comunicación: “quien tiene la capacidad para distribuir, manipular, retrasar o suprimir la información controla un área fundamental de incertidumbre y tiene en sus manos un recurso decisivo en las relaciones de poder” (Pág. 35).
4) Las reglas formales: controlar esta área permite dominar el campo de juego en el que compiten quienes integran la coalición de líderes.
5) La financiación: Esta puede provenir desde una única fuente a una gran cantidad de ellas. En el primer caso, uno solo puede controlar toda la zona de incertidumbre.
6) Reclutamiento: quien puede o no entrar en la organización.
Todos estos recursos de poder son tendencialmente acumulativos: quien controla una zona de incertidumbre tiene grandes posibilidades de adquirir control de las demás.
Panebianco da después tres motivos para usar la expresión coalición dominante: 1) Incluso cuando un solo líder posee mucho poder, tiene que negociar con otros actores organizativos; 2) el poder del partido no lo tienen necesariamente quienes controlan los cargos internos o los parlamentarios y 3) la expresión permite indicar que la coalición no esta formada solo por los líderes nacionales sino también por los intermedios.
Dimensiones
Una coalición dominante puede ser examinada desde tres puntos de vista:
¿Qué buscan los líderes del partido? Aumentar la estabilidad organizativa que es “la conservación de las líneas internas de autoridad en el partido; es decir, de la forma en que se halla configurado, en un momento dado, el poder legítimo dentro del partido” (pág. 40). Ahora bien, este sistema organizativo es siempre un orden negociado.
Llegamos, entonces, al cuarto capítulo que busca dar cuenta del proceso de institucionalización. Panebianco empieza indicando que hasta el momento todo su análisis ha sido estático pero los partidos evolucionan. Para dar cuenta de esto recurrirá a dos conceptos:
1) modelo originario: los factores que, combinándose de distintas maneras, dejan su huella en la organización y definen sus características originarias
2) institucionalización: la forma en la que la organización se ha consolidado.
Luego, indica que son tres los factores que inciden en el modelo originario. Primero, el desarrollo organizativo inicial puede ser por penetración o por difusión. El primero implica que un centro controla el desarrollo hacia una periferia. El segundo da cuenta de cierta generación espontánea de élites que deciden integrarse nacionalmente. Por supuesto, puede haber casos mixtos. Pero lo importante es que el desarrollo por difusión lleva a estructuras más descentralizadas.
El segundo factor depende de si existe o no una institución externa que patrocine al partido. Así, hay partidos de legitimación interna y de legitimación externa, que llevan a diferentes institucionalizaciones.
El tercer factor es si el surgimiento del partido depende de la existencia de un líder carismático. Esto afecta la institucionalización en la medida en que los fines del partido pasan a ser inseparables de la figura del líder. Puede haber un caso intermedio que es el del carisma de situación, en el que el líder es carismático y toma el control en situaciones de fuerte crisis.
Pero, ¿qué es la institucionalización? Es un proceso en la que la que se da el “paso de la organización “fungible” a la institución” (pág. 47). “Lo característica de un proceso de institucionalización logrado es que para la mayoría el “bien” de la organización tiende a coincidir con sus fines, o sea, lo que “es bueno” para el partido, lo que va en la dirección de su reforzamiento (…) de las organizaciones competidoras; tiende a ser automáticamente valorado como parte integrante del fin mismo. La organización se convierte ella misma en un fin” (pág. 47). ¿Qué procesos llevan a la institucionalización? Más que nada dos: 1) el desarrollo de intereses en el mantenimiento de la organización y 2) el desarrollo y difusión de lealtades organizativas.
Ahora bien, lo que falta es poder diferenciar entre institucionalizaciones fuertes y débiles. Para eso, Panebianco recurre a dos dimensiones: 1) el grado de autonomía respecto al ambiente y 2) el grado de sistematización, de interdependencia entre las distintas partes de la organización.
Con respecto a la primera dimensión, la existencia de fronteras claras con respecto al ambiente, permite dar cuenta del nivel de autonomía. En tanto, “un grado elevado de sistematización, por el contrario, implica una fuerte interdependencia entre las diversas subunidades, garantizada mediante un control centralizado de los recursos organizativos y de los intercambios con el entorno” (pág. 50).
Así, el autor describe cinco indicadores del grado de institucionalización. Primero, el grado de desarrollo de la organización extraparlamentaria central. Segundo, el grado de homogeneidad entre las subunidades organizativas y el nivel jerárquico. Tercero, las modalidades de financiación: su regularidad y pluralidad. Cuarto, el predominio del partido en las relaciones con las organizaciones externas a él. Quinto, el grado de correspondencia entre las normas estatuarias y la constitución material del partido.
Para continuar, Panebianco establece una relación entre los grupos internos y la organización: “cuanto más institucionalizado se halle el partido, menos organizados serán los grupos internos. Y correlativamente, cuanto menos institucionalizado se halle el partido, más organizados estarán los grupos internos” (pág. 53).
Para terminar, el cuadro de la página 58, sintetiza las relaciones entre la institucionalización y las características del modelo originario.
Panebianco: Modelos de partido
Los cuatro capítulos del texto buscarán explicar a los partidos políticos en
su interior, a diferencia de la mayoría de la literatura sobre ellos, que se
concentra en las relaciones interpartidarias.
Panebianco considera a los partidos como organizaciones que compiten por
votos en la escena electoral. Esta es una actividad específica en su
ambiente específico. Ahora bien, ¿por qué la bibliografía sobre partidos ha
sido renuente a estudiar a los partidos en tanto organizaciones? Panebianco
lo atribuye a dos prejuicios: el sociológico y el teleológico.
El prejuicio sociológico “consiste en creer que las actividades de los
partidos son el producto de las “demandas” de los grupos sociales que
aquellos representan y que, más en general, los propios partidos no son sino
manifestaciones en el ámbito político de las divisiones sociales” (pág. 5).
Para Panebianco, este prejuicio no se da cuenta de que los partidos no
reflejan mecánicamente las desigualdades sociales y, tampoco entiende, que
los partidos producen desigualdades en su interior. Así, considera que una
de sus tesis es que la mayoría de los conflictos al interior de los partidos
hay que buscarlas en las desigualdades organizativas.
Pasemos al prejuicio teleológico. Este implica darle un fin a-priori al
partido. Este prejuicio tiene dos corrientes: 1) las definiciones parten de
las metas ideológicas de los partidos, 2) las definiciones parten de lo
mínimo, es decir, los fines electorales de los partidos. “El prejuicio
teleológico opera siempre con la misma lógica: atribuye fines a los partidos
y explica sus comportamientos a la luz de estos fines” (pág. 7). Pero esto
impide ver la relación entre fines y actividades organizativas.
¿De dónde parten estos prejuicios? Panebianco considera que de aceptar como
datos lo que son problemas. Para dar cuenta de esto, el autor describe
cuatro dilemas organizativos: “exigencias contradictorias, que cualquier
partido, en tanto que organización compleja, debe equilibrar de un modo u
otro” (pág. 8).
El primer dilema es el del modelo racional contra el sistema natural. El
modelo racional parte de considerar que las organizaciones son instrumentos
para la realización de ciertos fines. A esto, Panebianco realiza las
siguientes objeciones:
1. Los fines reales de una organización no pueden ser determinados a priori
2. En el seno de una organización existe una pluralidad de fines
3. El fin muchas veces puede ser el mantenimiento de la organización misma y
de supervivencia organizativa.
¿Se solucionan estos problemas con el sistema natural? Aquí los fines son
tratados como variable dependiente; dejan de ser el punto de partida de una
organización ya que esta busca perpetuarse a si misma. Esto implica las
siguientes consecuencias:
1. Los fines organizativos oficiales se vuelven una fachada para esconder
los fines efectivos.
2. Los fines efectivos solo son concebidos como el resultado de equilibrios
sucesivos dentro de la organización.
3. El único fin que comparten los distintos actores es la supervivencia de
la organización.
Panebianco marca que ambos modelos suelen presentarse como consecutivos.
Así, Michels sostiene que existe una sustitución de fines. ¿Cómo resuelve
Panebianco este dilema? “Los “fines oficiales” no pueden ser reducidos a una
mera fachada ni a un
producto contingente de los equilibrios organizativos. Por el contrario,
incluso cuando la organización se ha consolidado, aquellos continúan
ejerciendo una influencia efectiva sobre la organización, desarrollando
funciones esenciales, ya sea en relación con los procesos internos de la
organización, ya sea en las relaciones entre la organización y su entorno”
(pág. 10).
El segundo dilema es el de los incentivos colectivos contra los selectivos.
La primera versión indica que los incentivos deben distribuirse a todos los
miembros de la organización para asegurar la participación. La segunda
visión, indica que los beneficios deben entregarse solamente a algunos y de
forma desigual. Panebianco lo resuelve considerando que los partidos son
tanto burocracias como asociaciones voluntarias. “La organización debe, por
tanto, encontrar el equilibrio entre la exigencia de satisfacer intereses
individuales a través de los incentivos colectivos y la de alimentar las
lealtades organizativas” (pág. 12).
Tercer dilema: la adaptación al ambiente contra el predominio. Existen
quienes sostienen que los partidos tienden a adaptarse pasivamente al
ambiente en el que se encuentra; otros, por el contrario, subrayan que los
partidos buscan dominar y transformar su ambiente. Panebianco da los
siguientes motivos para considerar que es una falsa oposición:
1. La tendencia a adaptarse o a dominar depende, primero que nada, del mismo
ambiente.
2. El ambiente implica una pluralidad de ambientes, por lo que el partido
puede elegir entre distintas estrategias.
Conectando con el dilema anterior, escribe que “cuanto mayor sea el
predominio en la organización de los incentivos selectivos (…) tanto mayor
será la tendencia de la organización a adaptarse al ambiente. Por el
contrario, cuando mayor sea la importancia de los incentivos colectivos, más
posibilidades habrá de que la organización desarrolle estrategias de
predominio” (pág. 14).
El cuarto dilema es el de la libertad de acción enfrentada a las
constricciones organizativas. Aquí, el autor distingue dos escuelas: una
considera que la libertad de acción de los líderes es muy amplia; la otra
considera que la autonomía del líder es más aparente que real: la
organización le impone sus exigencias. Nuevamente, Panebianco ve esto como
un falso problema. ¿Cómo? Primero que nada, no existe un liderazgo único
sino una coalición de líderes. Esta encuentra limitaciones pero a su vez se
esfuerza por ampliar su margen de maniobra. Existe, entonces, “la presencia
simultánea de potentes mecanismo que tienden a limitar en todo momento la
libertad de maniobra de los líderes y de los continuos esfuerzos de éstos
por huir de aquellos límites y por ampliar lo más posible su libertad de
maniobra” (pág. 16).
¿Qué ha hecho Panebianco hasta ahora? Ha marcado una serie de exigencias
contradictorias que dependen en gran medida del contexto. Aún así, considera
posible formular algunas tendencias a partir de un modelo de la evolución
organizativa de los partidos. Existe, entonces, un primer momento –con
determinadas exigencias- y otro en el que aparecen otras. ¿Qué ocurre en el
medio? La institucionalización. “Con el término institucionalización
entiendo, de acuerdo con el uso común, la consolidación de la
organización, el paso de una fluidez estructural inicial (…) a una fase de
estabilizarse” (pág. 19). Surgen así tres fases:
• Etapa originaria
• Proceso de institucionalización
• Consolidación
Las exigencias de la primera fase son opuestas a las de la última. De un
sistema de solidaridad se pasa a un sistema de intereses. Esto permite
terminar de resolver los cuatro dilemas. (Ver cuadro p. 19). Panebianco
aclara que esto es un tipo ideal que se basa en la siguiente serie de
factores:
1. Los rasgos organizativos propios de la fase I continúan estando presentes
y operan, aunque diluidos, en la fase III.
2. Las modalidades de la institucionalización varían según la forma
organizativa originaria.
3. El desarrollo organizativo se halla estrictamente condicionado por las
relaciones que el partido establecer en su fase originaria con otras
instituciones y organizaciones sociales.
4. El desarrollo organizativo de los partidos se halla condicionado
constantemente por los cambios en el ambiente que pueden alterar las
distintas exigencias organizativas.
Panebianco empieza el capítulo siguiente planteando que para analizar la
organización de un partido, hace falta dar cuenta de su estructura de poder.
“El poder es, por tanto, un tipo de relación, asimétrica, pero recíproca que
se manifiesta en una negociación desequilibrada en un intercambio desigual
en el que un actor gana más que el otro” (pág. 23). Pero a esta definición
falta agregar el contenido del intercambio de poder. Hay que distinguir las
negociaciones entre líderes y entre líderes y seguidores: las primeras son
horizontales y las otras verticales.
Una primera aproximación se da tomando en cuenta que a los líderes les
interesa participar de manera selectiva. Pero esto no alcanza. Hay que
agregar que los líderes buscan un tipo de intercambio similar al de la
entrega de un cheque en blanco. ¿Para qué? Para mejorar su participación en
los juegos de poder verticales. “Lo que, incidentalmente, significa también
que los juegos de poder verticales, son la precondición, por lo menos
lógica, de los juegos de poder horizontales, y que los resultados de las
negociaciones entre lo líderes dependen de los resultados de las
negociaciones entre líderes y seguidores” (pág. 24).
Ahora bien, ¿Cuáles son los incentivos organizativos? De dos tipos:
colectivos y selectivos. Los primeros son, más que nada, la identidad. Los
selectivos pueden dividirse en materiales y de status. A partir de esto,
Panebianco marca tres puntos:
• Todo partido debe distribuir, para asegurar la participación, incentivos
de cada uno de los tres tipos señalados.
• El sistema de incentivos varía de un partido a otro.
• Todos los actores de la organización tienden a disfrutar más que de un
solo tipo de incentivo, de una combinación de incentivos colectivos y
selectivos.
Para mejorar esta conceptualización, Panebianco recurre a la imagen de los
círculos concéntricos de Duverger. En esta, un partido puede representarse a
partir de tres círculos concéntricos. El más alejado indica a los electores.
El del medio están los afiliados y luego
existe un núcleo duro de militantes, con una escala de participación que
hace de frontera con los afiliados. Estos militantes pueden dividirse en dos
grupos: creyentes y arribistas.
El militante creyente depende, más que nada, de los incentivos colectivos de
identidad. El arribista depende de los selectivos, tanto materiales como de
status. Los primeros son los más ligados a la lucha por los fines oficiales,
los arribistas son los que forman las distintas facciones y los futuros
líderes del partido.
Este sistema jerárquico interno responde a dos exigencias:
• El carácter técnico-organizativo de la división interna del trabajo.
• Las necesidades de control que imponen la formación de un sistema
diferenciado de status que funcione como un distribuidor autónomo de
retribuciones para los miembros activos de la organización.
A su vez, esto lleva a tres consecuencias: 1) Existe una presión a aumentar
las diferencias internas; 2) el aumento de los puestos de responsabilidad
desigualmente retribuidos lleva a una devaluación de la retribución y 3) una
distribución diferenciada de incentivos selectivos de status ligada a un
sistema jerárquico implica que los puestos superiores sean mejor
recompensados simbólicamente que los inferiores.
Esta claro que de los arribistas saldrá la coalición dominante. ¿Qué buscará
esta? Según Panebianco, los líderes buscan controlar las zonas de
incertidumbre y eso es lo que trata en el siguiente capítulo.
Los factores, entonces, que permiten a ciertos actores desquilibrar los
juegos de poder a su favor son las zonas de incertidumbre. Estas pueden ser
situadas en las siguientes actividades:
1) La competencia: “el saber especializado que nos interese es el que se
deriva de la experiencia en el manejo de las relaciones
político-organizativas, tanto internas como externas” (pág. 33). Manejan
esta zona de incertidumbre aquellos que conocen como se manejan distintos
aspectos de la organización, tales como la base electoral.
2) Las relaciones con el entorno: es la principal zona de incertidumbre
porque involucra las relaciones con las demás organizaciones.
3) Comunicación: “quien tiene la capacidad para distribuir, manipular,
retrasar o suprimir la información controla un área fundamental de
incertidumbre y tiene en sus manos un recurso decisivo en las relaciones de
poder” (Pág. 35).
4) Las reglas formales: controlar esta área permite dominar el campo de
juego en el que compiten quienes integran la coalición de líderes.
5) La financiación: Esta puede provenir desde una única fuente a una gran
cantidad de ellas. En el primer caso, uno solo puede controlar toda la zona
de incertidumbre.
6) Reclutamiento: quien puede o no entrar en la organización.
Todos estos recursos de poder son tendencialmente acumulativos: quien
controla una zona de incertidumbre tiene grandes posibilidades de adquirir
control de las demás.
Panebianco da después tres motivos para usar la expresión coalición
dominante: 1) Incluso cuando un solo líder posee mucho poder, tiene que
negociar con otros actores organizativos; 2) el poder del partido no lo
tienen necesariamente quienes controlan los cargos internos o los
parlamentarios y 3) la expresión permite indicar que la coalición no esta
formada solo por los líderes nacionales sino también por los intermedios.
Dimensiones
Una coalición dominante puede ser examinada desde tres puntos de vista:
1. El grado de cohesión interna: el partido puede estar dividido en
facciones (fuertemente organizadas) o tendencias (débiles). Si el partido se
divide en facciones, entonces el control sobre las áreas de incertidumbre
será disperso.
2. El grado de estabilidad: hace referencia a los precario o estable de los
compromisos e intercambios horizontales en el vértice de la organización.
3. Mapa de poder: las relaciones entre las distintas áreas organizativas del
partido.
¿Qué buscan los líderes del partido? Aumentar la estabilidad organizativa
que es “la conservación de las líneas internas de autoridad en el partido;
es decir, de la forma en que se halla configurado, en un momento dado, el
poder legítimo dentro del partido” (pág. 40). Ahora bien, este sistema
organizativo es siempre un orden negociado.
Llegamos, entonces, al cuarto capítulo que busca dar cuenta del proceso de
institucionalización. Panebianco empieza indicando que hasta el momento todo
su análisis ha sido estático pero los partidos evolucionan. Para dar cuenta
de esto recurrirá a dos conceptos:
1) modelo originario: los factores que, combinándose de distintas maneras,
dejan su huella en la organización y definen sus características originarias
2) institucionalización: la forma en la que la organización se ha
consolidado.
Luego, indica que son tres los factores que inciden en el modelo originario.
Primero, el desarrollo organizativo inicial puede ser por penetración o por
difusión. El primero implica que un centro controla el desarrollo hacia una
periferia. El segundo da cuenta de cierta generación espontánea de élites
que deciden integrarse nacionalmente. Por supuesto, puede haber casos
mixtos. Pero lo importante es que el desarrollo por difusión lleva a
estructuras más descentralizadas.
El segundo factor depende de si existe o no una institución externa que
patrocine al partido. Así, hay partidos de legitimación interna y de
legitimación externa, que llevan a diferentes institucionalizaciones.
El tercer factor es si el surgimiento del partido depende de la existencia
de un líder carismático. Esto afecta la institucionalización en la medida en
que los fines del partido pasan a ser inseparables de la figura del líder.
Puede haber un caso intermedio que es el del carisma de situación, en el que
el líder es carismático y toma el control en situaciones de fuerte crisis.
Pero, ¿qué es la institucionalización? Es un proceso en la que la que se da
el “paso de la organización “fungible” a la institución” (pág. 47). “Lo
característica de un proceso de institucionalización logrado es que para la
mayoría el “bien” de la organización tiende a coincidir con sus fines, o
sea, lo que “es bueno” para el partido, lo que va en la dirección de su
reforzamiento (…) de las organizaciones competidoras; tiende a ser
automáticamente valorado como parte integrante del fin mismo. La
organización se convierte ella misma en un fin” (pág. 47). ¿Qué procesos
llevan a la institucionalización? Más que nada dos: 1) el desarrollo de
intereses en el mantenimiento de la organización y 2) el desarrollo y
difusión de lealtades organizativas.
Ahora bien, lo que falta es poder diferenciar entre institucionalizaciones
fuertes y débiles. Para eso, Panebianco recurre a dos dimensiones: 1) el
grado de autonomía respecto al ambiente y 2) el grado de sistematización, de
interdependencia entre las distintas partes de la organización.
Con respecto a la primera dimensión, la existencia de fronteras claras con
respecto al ambiente, permite dar cuenta del nivel de autonomía. En tanto,
“un grado elevado de sistematización, por el contrario, implica una fuerte
interdependencia entre las diversas subunidades, garantizada mediante un
control centralizado de los recursos organizativos y de los intercambios con
el entorno” (pág. 50).
Así, el autor describe cinco indicadores del grado de institucionalización.
Primero, el grado de desarrollo de la organización extraparlamentaria
central. Segundo, el grado de homogeneidad entre las subunidades
organizativas y el nivel jerárquico. Tercero, las modalidades de
financiación: su regularidad y pluralidad. Cuarto, el predominio del partido
en las relaciones con las organizaciones externas a él. Quinto, el grado de
correspondencia entre las normas estatuarias y la constitución material del
partido.
Para continuar, Panebianco establece una relación entre los grupos internos
y la organización: “cuanto más institucionalizado se halle el partido, menos
organizados serán los grupos internos. Y correlativamente, cuanto menos
institucionalizado se halle el partido, más organizados estarán los grupos
internos” (pág. 53).
Para terminar, el cuadro de la página 58, sintetiza las relaciones entre la
institucionalización y las características del modelo originario.
Pasquino: Sistemas políticos comparados
Pasquino compara en este texto a Francia, Alemania, Gran Bretaña, Italia y
Estados Unidos para demostrar que la estabilidad del gobierno se puede
conseguir en distintos sistemas políticos. El funcionamiento y disolución de
los gobiernos esta emparentado con el legislativo que enfrente, pero al
interior de cada sistemas hay cambios grandes. Entonces, el primer capítulo
será sobre la formación de los gobiernos y el siguiente sobre su
funcionamiento.
Italia presenta un sistema multipartidista con gobiernos de coalición
sobredimensionadas. Estas se forman para que un gran número de partidos
pueda formar parte del ejecutivo. En Italia, la formación del gobierno es
más complicada que en otros sistemas parlamentarios “porque la explícita
confianza parlamentaria es necesaria para que asuma todo el gobierno, no
sólo el presidente del Consejo, y porque la confianza puede ponerse también
sobre determinados actos de gobierno” (pág. 198).
En Italia, las controversias surgen con respecto a que debe hacer el
presidente del consejo si pierde el apoyo del parlamento, es decir, de si
debe conformar un nuevo gabinete.
Pasquino analiza entonces como se han formado los gobiernos en Italia y nota
que estos han sido, por lo general, o coaliciones sobredimensionadas o
gobiernos de minoría. Si bien se esperaría que estos últimos fueran más
inestables, en Italia muchas veces ocurrió lo contrario. ¿Por qué? Pasquino
indica que los partidos muchas veces buscan obtener más que solo puestos en
el gobierno; esperan otras formas de influencia o de obtener votos.
El autor pasa entonces a los sistemas presidenciales, analizando a EEUU.
Este sistema se caracteriza por su rigidez y por la separación de poderes.
En efecto, una vez que se elige al presidente, este no necesita establecer
ninguna relación con el Congreso que se reorganiza, a su vez, de forma
independiente. Lo único que puede hacer el Senado es aprobar los
nombramientos hechos por el Presidente –lo que es una formalidad- o llamar a
sesiones informativas (hearings) . Asimismo, ninguno de los miembros del
ejecutivo puede ser simultáneamente del parlamento. Con respecto al sistema
electoral, la elección de representantes se realiza por mayoría simple en
distritos uninominales, a los senadores los eligen las respectivas
legislaturas de sus Estados y el Presidente surge por elección popular con
colegio electoral.
Sigue Francia. Pasquino empieza descartando que el semipresidencialismo sea
la variación entre un presidencialismo y un parlamentarismo. Como Sartori,
considera que se trata de un régimen con funcionamiento propio. “Es (…) un
régimen en si mismo, con normas propias y procedimientos de formación, de
funcionamiento y de transformación que difieren de manera significativa
tanto de los presidencialismo como de los parlamentarismos en plural” (pág.
204).
La elección del presidente es directa pero el primer ministro no necesita la
confianza explícita sino presunta del parlamento (es decir, permanece
mientras no sea descartado). Pasquino señala que esto permite una suerte de
válvula de escape para situaciones de bloqueo. De la relación entre
presidentes y primeros ministros, el autor extrae una doble generalización:
1) cuando el Presidente tiene mayoría parlamentaria utiliza su poder para
una multiplicidad de objetivos como cambiar políticas y ponerse en sintonía
con al opinión pública. 2) cuando hay cohabitación, los primeros ministros
son estables ya que su mayoría esta obligado a apoyarlo para evitar que el
Presidente coloque su propio Primer Ministro.
Continúa el sistema inglés. De aquí, Pasquino extrae las siguientes
características. Primero, no es útil para el partido faccionarse porque esto
debilitaría inmediatamente al gobierno y se lo dejaría a la oposición. Así,
no subsiste como Primer Ministro un parlamentario que deja de ser el líder
de su partido. Segundo, el sistema mismo propicia que no haya outsiders de
la política que lleguen a ser primeros ministros. Tercero, el sistema inglés
funciona también por ser un bicameralismo asimétrico.
Finalmente, con respecto a la formación de gobierno en Alemania, el autor
destaca el voto constructivo de censura. Esto permite que ninguna mayoría
casual pueda hacer caer a un Canciller sin tener a otro para sustituirlo. Es
así como se evita la inestabilidad y el vacío de poder.
Concluyendo el capítulo: “La hipótesis central generada en este capítulo es
que no existe una única variable explicativa y decisiva. Los sistemas
electorales no crean por si mismos gobiernos y gobernantes estables” (pág.
212).
Pasemos al capítulo siguiente que trata sobre el funcionamiento de los
gobiernos. Pasquino distingue tres problemas en cada una de las tres formas
de régimen democrático (presidencialismo, semi y parlamentarismo): el
gobierno dividido; la cohabitación y los gobiernos de minoría. Pasquino
sostiene que ningún sistema funciona tal cual dice su constitución; se debe
“explicar cómo y por qué funcionan, persisten y eventualmente, frente a los
desafíos, se autorregulan y reeliquilibran los sistemas políticos” (pág.
214).
Empezando por el gobierno dividido, Pasquino marca los siguientes efectos:
1) pausa en la toma de decisiones; 2) alto nivel de conflicto político; 3)
legislación inadecuada; 4) legislación excesivamente costosa y 5)
posibilidad de apelaciones populistas por parte del presidente.
Pero, tomado todo en consideración, existen dos grandes grupos de problemas:
a) relativo al comportamiento del presidente y b) relativo a las
evaluaciones de los electores. Con respecto a lo primero, el presidente
puede tener actitudes poco democráticas y populistas. Con respecto a lo
segundo, surgen problemas de accountability.
Tomando esto en cuenta, Pasquino deduce la conclusión que el Presidente de
EEUU no es tan fuerte como parece a primera vista, sino que frecuentemente
se ve obligado a negociar.
El semipresidencialismo implica, por supuesto, analizar el caso de Francia.
Aquí, el problema es la cohabitación. Su principal diferencia con el
gobierno dividido es que, como en un sistema presidencialista existe el veto
de parte del ejecutivo, las leyes salen por acuerdo en los casos de gobierno
dividido mientras que en la cohabitación siempre se encuentra alguien
gobernando.
Por lo tanto, si bien el Presidente es de una mayoría opuesta al parlamento,
las leyes siguen siendo aprobadas por la mayoría parlamentaria de manera tal
que no ocurre un estancamiento. “La cohabitación ofrece, por un lado, mayor
flexibilidad de las
instituciones, y, por el otro, mayor correspondencia a las preferencias de
los electores que la que pueda dar un gobierno dividido” (pág. 222).
Quedan, finalmente, los sistemas parlamentarios (Inglaterra, Francia y
Alemania). Aquí, los problemas de funcionamiento dependen d si se trata de
un bipartidismo o un multipartidismo. En el caso de dos partidos, el
principal problema es la fuerte alternancia política. Cuando hay muchos, la
dimensión de los problemas depende de que tantos sean.
Resumiendo, “La conclusión general de este capítulo debe poner de manifiesto
que existen inconvenientes operativos en cada forma de gobierno y en cada
variante de los sistemas parlamentarios, salvo, tal vez, en la variante
inglesa. Como ha sido repetidamente dicho, el caso inglés es el producto de
una historia irrepetible e inimitable, de modo que lo único que
verdaderamente se debe aprender es que los inconvenientes operativos pueden
ser minimizados y “gobernados”, pero que solo las reformas sistémicas, y no
los ajustes astutos, son los permiten mejoramientos efectivos y duraderos
del funcionamiento de las formas de gobierno” (pág. 230).
Urbani: Política comparada
El texto empieza planteando cómo es que se compara. Frente a esto, responde
que “La expresión política comparada designa (…) la utilización por parte de
los estudiosos de un particular método de control –la comparación- en el
procedimiento de verificación (y/o de falsificación) empiristas de las
hipótesis, de las generalizaciones y de las teorías referentes a los
fenómenos políticos” (pág. 1).
Pero también puede ser planteada la pregunta de qué cosa se va a comparar.
“Si en el primer caso, por lo tanto, la política comparada es un método, en
el segundo caso se la ve sobre todo como un campo” (pág. 1).
A su vez, la política comparada puede implicar otras tres cosas: la
indagación no viciada de etnocentrismo, la confrontación de instituciones
políticas y la comparación de las funciones desempeñadas por las distintas
estructuras políticos en los distintos países.
Para Urbani, se ha recurrido a la comparación a lo largo de la historia del
pensamiento político, pero este procedimiento toma impulso en los años 50’
con el objetivo de superar tres limitaciones: 1) el surgimiento de países
sin una estructura constitucional-pluralista; 2) solo se poseían
conocimientos eurocéntricos y 3) el surgimiento de nuevos datos había sido
acompañado por una confusión de conocimientos.
Con respecto a los objetivos del método comparado, este busca la
contrastabilidad empírica: “Es oportuno para la ciencia política recurrir al
control comparado, que predomina sobre el método histórico porque es “más
fuerte” y sobre el método experimental y sobre el estadístico porque puede
utilizarse con mayor frecuencia, aún si intrínsecamente es “más débil” que
estos últimos” (pág. 2).
Los inconvenientes metodológicos que pueden surgir en el método comparado
provienen del peligro de comparar fenómenos que nos son aptos para este
procedimiento. Por eso, el autor propone cuatro procedimientos:
Primero, la clasificar, poner en orden una realidad multiforme
Segundo, utilizar conceptos “capaces de viajar”.
Tercero, ver de que manera el contexto político afecta a los objetos de la
comparación.
Cuarto, hacer un uso racional de las distintas técnicas de investigación.
Preguntas y Respuestas entre Usuarios: