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SHERMAN Y BOHLANDER Planeación de Recursos Humanos


La PRH es el proceso de anticiparse y prever el movimiento de la gente hacia dentro, dentro de y hacia fuera de la organización.

Elementos de una PRH efectiva:
1. Pronóstico. Consiste en calcular de antemano el número y tipo de personas necesarias para alcanzar los objetivos organizacionales. Puede hacerse de forma cuantitativa (análisis de tendencias, por índices) cuantitativa (conciliar aspiraciones de los empleados con las necesidades de la empresa), utilizando pronósticos de expertos, etc.
2. Análisis de la Oferta. Determinar si existe el número y tipo de empleados suficiente para llenar las vacantes anticipadas. Hay dos fuentes: interna (organigrama de reemplazos, inventario de habilidades, etc) y externa (indicadores del MKT de trabajo).
3. Equilibrio entre las consideraciones de la oferta y la demanda.

Programa de Desarrollo de Carrera.
1. Determinar necesidades individuales y organizacionales.
2. Creación de condiciones favorables: apoyo directivo, establecimiento de metas, políticas de transferencias y promociones, etc.
3. Anuncio del programa.
4. Planes de Carrera.
5. Capacidades para el puesto: Necesidades de entrenamiento. Cálculo del Potencial.

Grupos Especiales.
1. Desarrollo Gerencial
Cuadros de reemplazo, uso de Assessment Center, determinación de necesidades individuales de desarrollo, programas de fast track, mentores.
2. Programa para Mujeres
Eliminación de las barreras que obstaculizan el avance: redes de mujeres, preparación para la genrecia, programas flexibles de adaptación en las familias.
3. Programa para Parejas en las que ambos trabajan.
Programas de horarios flexibles, trabajo en casa, guarderías, reubicación.

Desarrollo de la Carrera Personal.
Etapas: (1) preparación para el trabajo; (2) ingreso a una organización; (3) desarrollo inicial; (4) desarrollo medio; (5)desarrollo último.
Elección de una carrerra: uso de recursos como asesores de carrera, precisión de la autoevaluación, importancia de los inventarios de intereses (Holland, tipos de personalidad y de ambiente laboral), evaluación de oportunidades de empleo a largo plazo, mantener la perspectiva de la carrera, conservar el equilibrio con los intereses extralaborales.


JAQUES – La organización requerida


Tarea: asignación para producir determinado producto (incluyendo cantidad y calidad) dentro de un tiempo de cumplimiento fijado y de ciertos límites especificados (políticas y procedimientos), con los recursos adjudicados para ello.
Rol: posición ocupada dentro de la organización (puesto)
Trabajo: es el ejercicio de la discrecionalidad, el discernimiento y la toma de decisiones, dentro de ciertos límites, al realizar una tarea. Es impulsado por los valores, y pone en juego las habilidades cognoscitivas del individuo.
Procesamiento Mental: designa la tríada compuesta por la discrecionalidad, el discernimiento y la toma de decisiones. Abarca todos los procesos mentales mediante los cuales se recoge información, se la selecciona, analiza, reúne, reorganiza, razona y juzga a partir de lo que ella ofrece, se sacan conclusiones, se formulan planes, se adoptan decisiones, y finalmente se toma una decisión. La particular significación de la complejidad que entraña este procedimiento mental radica en que sus alcances establecen la capacidad de trabajo potencial de un individuo.
Complejidad del Procesamiento Mental (CPM): la máxima dimensión y complejidad del mundo que una persona es capaz de interpretar, modelar y en la cual puede funcionar, incluida la cantidad y complejidad de la información que debe procesar para ello.
Capacidad Potencial (CP): el más alto nivel en el cual una persona puede trabajar en un momento dado, realizando una tarea muy valorada por ella y para la cual tuvo la oportunidad de aquirir las habilidades cognoscitivas necesaria. CP es f CPM
Capacidad Aplicada (CA): el nivel en el cual una persona efectivamente trabaja en un momento dado, cumpliendo una función que puede o no exigir el ejercicio de todo su potencial (es función de la CPM realmente utilizada, tal como resulta afectada por el compromiso y por las habilidades cognoscitivas que esa persona aplica). CA es f CPM + CV + HC
Capacidad Potencial Futura: CPF es f maduración de las potencialidades.

Trabajo y Resolución de Problemas.
Los problemas comienzan cuando hay algo que uno valora, necesita o anhela pero de lo cual no puede disponer en forma inmediata. Para su resolución, uno debe y especificar qué es lo que podría satisfacer aquello que desea. A eso puede llamárselo meta. Uno debe valorar una meta si pretende concederle alta prioridad y alcanzarla. Una meta es un ‘’qué para cuándo’’. Una especificación de la meta comprende: el resultado que se busca, en cantidad y calidad (qué) y el plazo de finalización (para cuándo). Una vez establecida la meta hay que formular la tarea que permitirá alcanzarla. Esta tarea comprende: la meta en sí, el método que se utlizará, los recursos requeridos, y los límites prescriptos.
El método que una elija determinará el campo de actividad; dicho campo se puede atravesar por caminos conocidos o desconocidos. Los caminos conocidos son aquellos con respecto a los cuales existe un conocimiento previo, disponible y bien articulado, que pueda aplicarse de acuerdo a reglas conocidas (ej: adición). Los caminos inexplorados son aquellos en los que operan variables desconocidas que generan problemas y exigen el uso permanente de la discrecionalidad, el discernimiento y la decisión entre distintas opciones.

Pensamientos y palabras en el conocimiento y la toma de decisiones.
Utilizaré el término ‘’conocimiento’’ para referirme a todas las clases de ideas articuladas: palabras, fórmulas, modelos, expresiones matemáticas y todos los demás símbolos que podemos emplear para comunicarnos acerca del mundo. El aspecto del procesamiento mental que se manifiesta en palabras constituye el conocimiento. Todo conocimiento es verbalmente articulado y se conserva en la memoria. Este conocimiento nos permite dirigir y enfocar el flujo de nuestro procesamiento mental hacia los problemas que tratamos de resolver. Sin embargo, los procesos mentales subyacentes no tienen forma verbal: son el sentido, la intuición, etc. Estos procesos son la fuente principal de la innovación y la creatividad humanas. Cada proceso de solución de problemas exige pasar revista al conocimiento que poseemos y aplicar un verdadero esfuerzo de concentración, focalizando nuestros procesos mentales, para intuir qué conviene hacer. Esta combinación de conocimiento y trabajo no verbal libre y flotante da origen a juicios y decisiones verbalizables, sobre los que se puede actuar, precisamente porque son conocidos verbalmente.
El trabajo que experimentamos como esfuerzo en la toma de decisiones es el de dar energía y dirección a los procesos mentales no verbales, permitiendo que los resultados devengan en conciencia verbalizable, de modo tal que puedan pasar a formar parte de nuestro conocimiento y quedar a nuestra disposición para su uso conciente en la resolución de problemas. Si se priva a una decisión de los juicios no verbales, deja de ser una decisión y se convierte en un cálculo. Sus posibles datos son limitados y previsibles, y es dable computarizar el proceso (Trabajo = Fuerza por Distancia). El trabajo humano consiste en la aplicación de la concentración mental durante el tiempo que se ha fijado para terminarlo (Trabajo = Fuerza por Tiempo Fijado), y los resultados son siempre abiertos e impredecibles.
El trabajo humano se basa en la discrecionalidad y el juicio en la toma de decisiones. La esencia de la decisión es que en ese momento se debe elegir entre un número ilimitado de opciones y llevado por un número ilimitado de razones, la mayoría de las cuales nunca son verbalizadas, y quedan influidas en alto grado por el propósito, los valores e intereses.
Esto hace que la toma de decisiones esté estrechamente relacionada con la incertidumbre. El pensamiento humano puede aproximarse a los procesos de un ordenador por medio de una hábil ejercitación en la resolución de problemas de adición simples. En cambio, los ordenadores ni siquiera pueden empezar a aproximarse a los procesos de elección, ya que no se puede manejar la incertidumbre mediante procesos mecánicos. Además, tampoco son capaces de abordar lo que no ha sido verbalizado.

Los cuatro métodos del procesamiento mental.
Procesamiento Declarativo: una persona expone su posición mencionando una cantidad de razones aisladas que la avalan. Cada razón es presentada individualmente, sin que se establezcan los nexos con cualquiera de las demás razones. Método de carácter disyuntivo.
Procesamiento Acumulativo: una persona expone su posición mencionando una cantidad de ideas diferentes, ninguna de las cuales basta para corroborar su argumento, pero en conjunto lo hace. Método de carácter conjuntivo.
Procesamiento en Serie: una persona expone su posición construyendo una cadena de pensamientos que se compone de una secuencia de razones, cada una de las cuales lleva a la siguiente. Método de carácter condicional.
Procesamiento en Paralelo: una persona expone su posición examinando una cantidad de otras posiciones también posibles, a cada una de las cuales arriba mediante un procesamiento en serie. Las diversas líneas de pensamiento se mantienen en paralelo y pueden conectarse entre sí. Método de carácter condicional doble.

Cinco órdenes de complejidad de la información.
Orden Preverbal: la información se expresa en la forma de gestos y ademanes, así como en el contacto físico con los objetos.
Orden Verbal Concreto: las ideas y palabras están ligadas al señalamiento físico de objetos en los que se pensó y a los que se hace referencia, o de casos que, si bien no están físicamente presentes, se han visto hace poco y se presume que siguen en el mismo lugar.
Orden Verbal Simbólico: las ideas y palabras ya no necesitan referirse a objetos tangibles, conocidos y señalables. Se emplean como auténticos símbolos.
Orden Conceptual Abstracto: las ideas y palabras parecen abstractas, por cuanto remiten a otras ideas y palabras en lugar de remitir a objetos. Ideas y palabras conceptuales abstractas reúnen diversas ideas; pero debe poder referírselas a cosas concretas no inmediatas. Las ideas y palabras intangibles pueden servir para encontrar soluciones a los problemas sólo si, a través de su contenido verbal simbólico, llegan a alcanzar las cosas reales.
Orden Universal: este nivel de abstracción es universal por cuanto reformula todas las ideas y las palabras en uso. Son las grandes teorías abarcativas, que crean nuevos tipos de sociedad, nuevos sistemas morales y éticos, nuevos valores y culturas.

Procesamiento mental, capacidad y horizonte temporal.
La CPM nos da la medida de nuestra capacidad potencial, vale decir, nuestra capacidad de trabajo en bruto. El nivel de trabajo en una determinada función puede medirse mediante un lapso. Dicho lapso da el nivel de complejidad de esa función, y se mide por el tiempo máximo que insume el completamiento de las tareas más extensas asignadas al rol. A medida que aumenta el intervalo temporal, aumenta el peso de la responsabilidad que siente el individuo, así como la mayor CPM que necesita para sustentar procesos de discrecionalidad cdad vez más complejos. Cuanto más dilatado es el lapso de un rol, más complejo es el trabajo, más pesadas se vuelven la incertidumbre y la responsabilidad, se requiere una mayor CPM y un horizonte temporal más largo. Este horizonte temporal marca el cuadro de futuro sobre el cual la persona puede abordar, pronosticar y controlar.

Habilidades cognoscitivas.
Las habilidades cognoscitivas comprenden pautas psicomotrices y rutinas de cálculo aprendidas, que al igual que los conocimientos, contribuyen a organizar mejor y simplificar el trabajo y la resolución de problemas. El conocimiento logra estos limitando el campo, a la vez que presenta opciones en cuanto a la dirección a seguir. La habilidad cognoscitiva ayuda a organizar y simplificar el trabajo permitiendo que el individuo lleve a cabo partes de una actividad sin tener que pensar, con lo cual libera la discrecionalidad para ser utilizada en otros aspectos. Si es dable adquirir tanto habilidad en una actividad que literalmente se lleva a cabo sin pensar, dicha tarea puede ser automatizada. La inteligencia artificial no es otra cosa que habilidad cognoscitiva automatizada.

Factores de la personalidad y competencias.
Si bien existen comportamientos negativos (como la falta de iniciativa, la indecisión, la falta de confianza) que pueden ser disfuncionales, no existen características temperamentales que sean requeridas en un grado particular para una función específica. Uno de los orígenes de esta concepción errónea es la confusión de características personales y valores. Las personas deben valorar su rol para desempeñarse en él de forma eficiente.

La maduración del potencial.
Si la capacidad potencial de los individuos se organiza en una jerarquía de escalones de distinta CPM, esto significa que el individuo progresan a lo largo de una serie de estadios de complejidad. En el desarrollo de la CPM existen procesos regulares y predecibles de maduración por saltos o discontinuidades. De esta manera, es posible establecer un diagrama de progreso potencial que indique: horizontalmente, la estructura de los estratos de trabajo por edad, y verticalmente (modos), los estratos más altos que probablemente alcancen los individuos de cada banda de maduración, al madurar sus potencialidades. Las líneas curvas marcan las bandas dentro de las cuales es probable que madure la capacidad de los individuos. Cuanto más alto el modo de una persona, más veloz su ritmo de maduración. Hasta ahora no se ha comprobado que sea posible pasar de una banda a la otra; además, las personas parecen más interesadas en encontrar oportunidades laborales a la altura de sus capacidades potenciales que a trepar al nivel superior.
Proposición 1: nuestra CP (horizonte temporal) para un trabajo que valoramos posiblemente madure dentro de una de las bandas de maduración.
Proposición 2: hay una enorme gama de diferencias entre los individuos, de las cuáles estos son bien concientes.
Proposición 3: este proceso de maduración es lo bastante fuerte como para superar todo cuanto a una persona puede acontecerle. La CP de una persona madurará aunque carezca de oportunidades educativas, socioeconómicas o laborales.
Proposición 4: si aprendemos a reconocer el mayor nivel de CPM que somos capaces de usar a determinada edad, podremos localizar el modo en el cual es más probable que maduremos en forma natural.
En síntesis: nuestras potencialidades se despliegan a lo largo de la vida. El arte de la organización requerida está en asegurar que toda su gente tenga oportunidad de utilizar a pleno su potencial.

El concepto de maduración del potencial individual parece contradecir el sueño democrático de igualdad de oportunidades. Cuesta creer que las personas que están por debajo pueden estar satisfechas con lo que hacen. Si hemos tenido la fortuna de conseguir un trabajo que guarda relación con nuestro potencial actual, no suele suceden que ansiemos el trabajo de los que están por encima, o al menos no en el sentido de querer estar en sus zapatos.
Lo que todos ansiamos es tener un trabajo cuyo nivel sea congruente con nuestras potencialidades actuales, poder progresar en él según nuestra maduración y tener la oportunidad de recibir formación necesaria.

Hay en juego tres competencias humanas básicas.
La capacidad potencial CP: la misma es natural e innata en cada individuo, madura a lo largo de la vida, puede ser evaluada en función de la banda de trabajo en la que éste podría desempeñarse dados la oportunidad, el compromiso y las habilidades cognoscitivas.
Valores y compromiso: la medida en que valoramos una función influye en el grado en que aplicaremos nuestro potencial al desempeño de dicha función.
Habilidad cognoscitiva: grado de conocimientos necesarios para llevar a cabo el trabajo que implica la función, y conocimientos sobre las personas.

De la organización existente a la requerida.
Organización Manifiesta: es la estructura organizativa tal como la representa el organigrama oficial.
Organización Supuesta: es la estructura que diferentes personas suponen que funciona realmente; es probable que existan tantas variantes como personas dentro de la empresa.
Organización Existente: el sistema tal cual funciona en la actualidad. Su comprensión puede tener gran utilidad ya que nos indica los cambios necesarios para pasar a la requerida.

Burocracia formulista: se dice que las organizaciones son burocráticas, se presumen ligadas al formulismo y la autocracia. Casi siempre abarcan demasiados niveles de organización del trabajo: los problemas van de un sector a otro si que los intermediarios agreguen valor al trabajo. Para saber cuál es el número adecuado de niveles, se necesita contar con:
una especificación de la naturaleza de la respondibilidad y la autoridad gerencial;
un medio que permita medir el nivel de trabajo

El gerente es la persona respondible de la producción de otros, de llevar adelante un equipo capaz de obtener esa producción, y de brindarle un liderazgo eficaz. Hay una sóla persona que debe ser respondible por la producción, y es el gerente inmediato.
Si el gerente es respondible por la producción de sus subordinados, entonces debe contar con una autoridad mínima requerida, que abarca las siguientes decisiones:
(1) veto de designación de un empleado nuevo inaceptable;
(2) tipo de trabajo y asignación de tareas específicas
(3) eficacia personal: evaluación y revisión de méritos
(4) proponer la remoción de un rol con el debido proceso

El nivel de trabajo en un rol (NdT) es lo que habitualmente se denomina importancia relativa del cargo: cuánto trabajo tiene una persona, o qué grado de responsabilidad tiene el puesto. El plazo máximo de completamiento de la tarea correspondiente al rol brinda una medida directa del NdT del rol. Esa medida se denomina lapso de discrecionalidad del rol.
Además, la medición del intervalo temporal revela que existe una estructura básica universal de estratos organizativos.

Intervalo temporal y estructura regular de los niveles gerenciales.
Uno puede establecer la estructura de la organización como quiera, pero la forma real será la siguiente: todo aquel que ocupe un rol inferior a 3m de intervalo temporal siente como verdadero gerente al que ocupa el primer rol, situado en un lapso superior a 3m, y así sucesivamente. Esto indica la existencia de una estructura profunda compuesta de estratos gerenciales con límites congruentes, medidos por el lapso del rol. El lapso del máximo directivo lo coloca dentro de un estrato determinado, ese será el número máximo de estratos de la organización.


CANONICI – Programación de Carreras


Que es un programa para la promoción de directivos
Nace de la necesidad de adecuar las necesidades empresariales a la disponibilidad de recursos humanos. La programación de carreras puede ser definida como un procedimiento sistemático y planificado para clasificar, valorar, desarrollar y encuadrar de acuerdo con las necesidades, a los dirigentes empresariales. Hay que dimensionar el problema: no se intenta conocer con precisión y anticipadamente los puestos en los que trabajara alguien, se trata de promocionar en relación con los cambios tecnológicos y organizativos de la empresa, a un número suficiente de personas capacitadas para ocupar con el tiempo diferentes posiciones en la misma.
Porque es necesario un programa de promoción de directivos
Las principales razones son la dimensión de la empresa y la complejidad organizativa. Es evidente que en los niveles de directivos el factor humano constituye un recurso que condiciona el crecimiento y el desarrollo de la empresa y puede llegar a determinar su supervivencia. Un programa orgánico deberá tender sustancialmente a abolir la improvisación sustituyéndola por una serie de técnicas bien articuladas.
Objetivos del programa y ventajas
*elevar el nivel de eficiencia
*identificar y promocionar a los que serán los directivos futuros
*efectuar la elección para puestos clave
*conseguir plena utilización de todas las capacidades directivas

Que órganos empresariales están implicados en los programa de promoción de directivos. La responsabilidad de un programa de este tipo atañe a tres sectores:
A la alta dirección: un programa tan complejo como este no puede realizarse sin el apoyo de la máxima autoridad y sin la expresión de una clara voluntad por parte de la dirección.
La línea operativa: ésta termina por cargar con la mayor responsabilidad del programa. Cada jefe es el responsable de promocionar a los que trabajan para el. Toda política, toda afirmación de principios, deben necesariamente desembocar en una posterior aplicación práctica de los mismos a las actividades cotidianas de trabajo.
La dirección de personal: su función es indispensable sobre todo con el fin de evitar la discrepancia entre las efectivas necesidades de cuadros directivos por parte de la empresa y los recursos humanos que continuamente precisan ser preparados.

Que parte del personal se incluye en el programa
Puede entenderse por cuadro directivo a toda persona cuya actividad no tenga carácter de pura ejecución, sino que presente cierta medida de creatividad, autonomía, y responsabilidad. Por tanto, entran en esta definición todos los cuadros dirigentes actuales y los potenciales. Para que el programa tenga un punto de llegada claro, habrá que intentar una descripción del cuadro ideal. Solamente después podremos decidir que acciones desarrollar para elevar su nivel de eficiencia.

Como esta articulado el programa

Las premisas.
Programación general
Al ser los programas de promoción una proyección hacia el futuro, es indispensable que se relacionen con la programación general de toda la empresa. Hay que determinar cuáles son los RH necesarios APRA hacer posible el logro de las metas. Las necesidades de una plantilla se definen naturalmente tanto en términos cuantitativos como cualitativos y están influenciados por una serie de factores empresariales y externos, como ejemplo de los primeros: la rotación, el tipo de producto, los niveles de adiestramiento profesional, el cambio de métodos de trabajo, etc. Como ejemplo de los segundos: el mercado de trabajo, las posibilidades ofrecidas por los centros académicos y los niveles de ocupación.
La empresa basándose en un análisis de los datos históricos por lo que respecta al pasado y formulando proyecciones para el futuro, puede así de acuerdo con los distintos factores citados, formular una previsión orgánica de sus necesidades.
Programación organizativa
Un programa debe partir también de una proyección futura de lo que se supone que será la organización de la empresa. Es necesario calcular que efectos podrán tener, tanto sobre el número como sobre la calidad de las personas, determinadas decisiones organizativas.

Los instrumentos
Organización del proceso de selección de dirigentes
La programación de los cuadros directivos se inicia en el momento en que un individuo es considerado apto para un determinado puesto y se hacen previsiones acerca de sus posibilidades futuras. La selección debe desarrollarse en dos planos distintos:
a) el de la selección interna basada en una política de promoción. Se trata de no aceptar la teoría de que los mejores terminarán por sobresalir, sino de favorecer estas probabilidades a través de una serie de técnicas. Esto implica una adecuada sensibilización a los jefes
b) la selección desde el exterior, todavía más delicado cuando existe una política de promoción de rangos, en cuanto que se exige en este caso un nivel elevado en los candidatos.
Inventario de los dirigentes actuales
La finalidad de un inventario de personal es la de registrar todos los hechos de cierta importancia referidos a los cuadros directivos. Se trata de datos absolutamente objetivos. Esto responde a la lógica de que no puede verificarse ninguna promoción o cambio de personal a nivel directivo hasta que no se tenga una clara identificación de las personas. Es preciso poseer un plano sistemático y organizado para la recogida de todos los datos significativos. Una ficha de este genero comporta naturalmente un problema de mantenimiento, por lo que los datos serán revisados y puestos al día periódicamente.
Valoración de las prestaciones y del potencial futuro
La recogida de datos periódicos sobre las características prestaciones y posibilidades de las personas interesadas. Hay que distinguir entre la valoración de las prestaciones y meritos (dirigidas a valorar la prestación pasada) y la valoración del potencial, lo que constituye el instrumento mas interesante con vistas a la programación de los cuadros directivos. La mejora en las prestaciones puede ser obtenida sólo por personas que conozcan qué se espera de ellas, que conozcan las cualidades y límites de su prestación, que sepan qué hacer para mejorarla, y que resulten premiadas o castigadas de acuerdo a los resultados. Esto no significa que todos los detalles de la valoración sean comunicados al interesado. En el caso de la valoración de su potencial parece decididamente preferible una mayor cautela y un coloquio orientado más hacia los aspectos generales
Las finalidades de la valoración de potencial
a) tiende a crear un mejor conocimiento entre jefe y subordinado.
b) crea un inventario global de los recursos humanos que existen en la empresa.
c) emergen las necesidades individuales de formación
d) puede ofrecer una contribución a las decisiones referentes a la administración RH
Normalmente, las valoraciones del potencial se basan sobre fichas periódicas preparadas por los jefes directos y revisadas posteriormente por el nivel jerárquico superior. A este instrumento clásico se han confiado test y valoraciones psicológicas.
Cada empresa deberá hacer una lista de los factores más significativos para los fines de la valoración del potencial. Se trata de determinar cuales son los aspectos de acuerdo con los que se quiere valorar a los individuos. Cada factor se subdivide en grados que pueden ser representados por una serie de adjetivos o por una serie de frases especificas que, asociadas a la persona, sirvan para caracterizarla mejor.
Como reducir los riesgos de subjetividad
Un primer método consiste en hacer valorar al individuo por varias personas. Un segundo puede consistir en atenerse a la técnica de la valoración por objetivos. Un tercer método es el de adiestrar a los valoradotes de manera que puedan evitarse los errores mas comunes. Finalmente, es el de homogeneizar los juicios controlándolos desde un punto de vista global y comparando en resultados los distintos sectores de la empresa
Formación y planes individuales de promoción
El primer problema que se presenta es el de definir si es necesario mejorar determinados conocimientos o modificar particulares actitudes. Aclarado esto, surge la necesidad de escoger caso por caso las técnicas de adiestramiento más oportunas: adiestramiento en el lugar de trabajo; métodos activos, particularmente indicados, dado el nivel jerárquico y la preparación de base de los participantes (role playing, discusión grupal, etc.); medios externos a la empresa como cursos universitarios y seminarios empresariales.
Para que un plan de promociones resulte eficiente es necesario combinar, junto con las técnicas, un concreto e inteligente uso de la movilidad en el interior de la empresa. La finalidad de estas acciones es la de dar a cada uno una serie de experiencias que permitan el máximo desarrollo de las capacidades individuales en el tiempo mas breve posible.
La movilidad horizontal es casi siempre condición indispensable para una política de movilidad vertical. Un modo de afrontar desde el principio este problema consiste en proyectar un programa para recién incorporados que prevea una serie de experiencias en sectores diversos y particularmente formativos. En este sentido es importante que las personas estén sensibilizadas para aceptar los traslados como parte de una experiencia que pertenece a una programación. El éxito del programa esta condicionado por la voluntad de los interesados, como por la de los jefes.
Organigrama de sustituciones
Se trata de esquemas organizativos en los que para cada persona se indican los posibles sustitutos, habiendo tenido en cuenta las jubilaciones, las posibles dimisiones, etc. Se puede incluso llegar hasta prever dos sustitutos para cada jefe, indicando además si se trata de personas ya adiestradas y en consecuencia preparadas para la sustitución, o por el contrario, de personas en periodo de adiestramiento y en tal caso, cuando estarán preparadas. Una sola persona puede ser considerada como candidato para más de un puesto.La empresa deberá comenzar por preguntarse cuales son los puestos claves y cuales de ellos presentas problemas particulares por la dificultad de hallar sustitutos satisfactorios.


MARISTANY – Desarrollo de Personal


Elementos del desarrollo.
Ayudar al desarrollo de un empleado implica la intervención de distintos elementos de la estructura de la empresa, la supervisión y la administración de personal. Estos dos elementos estructurales se sirven a su vez de otros elementos funcionales, que intervienen directamente en el desarrollo del individuo: la Remuneración (se moverá de acuerdo con el desarrollo en del hombre el puesto, del puesto en la empresa y del hombre en otros puestos), la Carrera (la evaluación de las posibilidades de carrera con respecto al hombre en abstracto, y dentro de la estructura organizativa) y la Capacitación (instrumento que ayuda al desarrollo, debe ser administrado de acuerdo con las posibilidades de la persona en la empresa).

Impulsos o Planeamiento.
La mayoría de las empresas se mueven sobre la base de impulsos en materia de desarrollo. Si bien no cabe duda de que periódicamente se producen imprevistos que implican una modificación en el planeamiento original, esto no es causa suficiente para abandonarlo. Los cambios no invalidan la utilidad del planeamiento, y mucho menos avalan un método impulsivo. Cuando la dirección actúa por impulsos, la sensación de incoherencia implica para los empleados falta de preocupación de la gerencia para con el personal.
Planeamiento del Desarrollo.
La denominación planeamiento de carrera se ha utilizado para definir la técnica de coordinar la evolución de cada individuo en la empresa. El título se reduce a los cambios de puesto, abarcando una parte de la cuestión. Al proponer un cambio de nomenclatura se pone énfasis en el desarrollo del individuo. Las técnicas a aplicar no difieren, suponen más un cambio de actitud.
DEFINICIÓN. Planeamiento de desarrollo es el conjunto de técnicas que tienen por objeto coordinar los esfuerzos tendientes a ayudar a la evolución positiva de las personas que componen un grupo. No existe la pretensión de desarrollarlos, ya que este es un esfuerzo estrictamente personal, sino tan solo el deseo de que este desarrollo se produzca.

TECNICAS QUE HACEN AL PLANEAMIENTO
*estándar de puesto o profesiograma
*creación de puesto
*inventario de personal
*evaluación de desempeño
*hoja de planeamiento
*organigrama funcional
*carrera tipo
*pirámide
*plan de capacitación
*lista de potencial

INVENTARIO DE PERSONAL
Lo que en esencia buscamos a través de un inventario de personal, a los efectos de planeamiento, es conocer el nivel de estudios y la experiencia de cada empleado. Los datos de carácter estadístico seguramente no serán causa de controversia. En cambio los datos en que se hace referencia a la experiencia, afectaran las posibilidades futuras del empleado.
HOJAS DE PLANEAMIENTO
Las hojas o cuadernillos de planeamiento son elementos de graficación del planeamiento de personal. Esta graficación conviene hacerla solamente en los niveles altos de la empresa. Su elaboración es detallada y no se justifica hacerla para el personal administrativo u operario ni para los primeros niveles de supervisión. Convendrá hacerlas semestralmente.
PUESTA EN MARCHA
La mecánica para la confección de las hojas u organigramas consiste en el llenado de borradores con todos los datos. Hecho esto se convienen reuniones con los gerentes de cada departamento o área mayor, para entregarles los borradores.
Se precisan 5 elementos previos:
*apoyo de la gerencia general
*información a los gerentes
*delegación para la carrera del personal de cada gerente
*intervención activa del staff
CARRERA TIPO PIRAMIDE
Un elemento de estudio interesante para planeamiento es la pirámide, esta se forma sumando la cantidad de personas que hay en cada nivel de evaluación de puestos o categorías. Terminada la graficación, ella nos da una imagen de cómo esta estructurada la empresa en sus niveles y nos permite ver las posibilidades generales de movimientos ascendentes del personal. La pirámide de toda la empresa no nos resultara muy útil para el planeamiento a menos que haya graves distorsiones. Solo analizándola a través de su composición por áreas podremos sacar conclusiones. El siguiente paso será estructurar pirámides por dirección, donde los campos son limitados y los efectos de abultamiento son más claros. Este paso convendrá apoyarlo con un estudio de pirámides por especialidad. Ahora podemos desmenuzar cada una de ellas en un armado de los puestos que componen estas pirámides. El análisis de abultamientos y de estrangulamientos en nuestra organización nos permitirá en la mayoría de los casos solucionarlos, haciendo derivaciones hacia otros sectores o uniones de intercambio con otras áreas. Una vez estructuradas las carreras tipo que puedan darse en la empresa, el planeamiento de carrera del personal se hará de una manera fluida.
LISTA DE POTENCIAL
Las listas de potencial son la trascripción de los códigos de potencial. No son una técnica en si misma, sino una manera de visualizar y ordenar el potencial con el que contamos en un momento dado.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Este sirve para visualizar nuestro inventario en sus partes más importantes.
PLAN DE CAPACITACION
La capacitación es una materia independiente de planeamiento de desarrollo, que se involucra en él, aportando una serie de técnicas que ayudan al fin que se persigue.
Capacitación desarrolla su actividad en tareas de formación general. A través de la formación profesional acelerada, tiende al perfeccionamiento del personal de menor nivel en su tarea o con vistas a la reestructuración de sectores. Pero hay una capacitación que hace directamente a los pedidos de la línea en cada caso a través de la evaluación de desempeño, y planeamiento debe hacérselo conocer al sector especializado para que capacitación pueda tomar una acción. Y hay otra capacitación que depende del futuro que de la empresa planee para el empleado. Este tipo de capacitación debe ser activada por planeamiento.


BAUMAN La modernidad líquida


El progreso y la confianza en la historia.
Si la confianza en uno mismo y en su control sobre el presente es el único sustento sobre el que se asienta la confianza en el progreso, no es raro que en nuestros tiempos esa confianza sea vacilante e inestable. Y las razones son fáciles de identificar. En primer lugar, la ausencia de un agente capaz de ‘’mover el mundo hacia delante’’. El agotamiento del Estado moderno es percibido quizá con mayor agudeza en tanto su poder de instar a la gente al trabajo ya no reside en la política, que solía ser la encargada de decir qué había que hacer y quién debía hacerlas. El centro del control se ha ocultado. En segundo lugar, resulta cada vez menos claro qué es lo que debería hacerse para mejorar la situación del mundo. Todas las formas de planificación social han demostrado que producen tanto desdicha como felicidad. El romance de la modernidad con el progreso no ha terminado. No obstante, si la idea de progreso nos resulta tan poco familiar es porque el progreso se ha individualizado, desregulado y privatizado. La oferta de opciones para mejorar la realidad es diversa, y el mejorameinto pasa a ser una empresa individual. El tema de la viabilidad del progreso sigue sin embargo igual: para planear el futuro, hay que controlar el presente. La única novedad es que lo que importa es el control de cada individuo sobre su propio presente; y para muchos, el control individual del presente es endeble, sino nulo.
El trabajo ha perdido la centralidad que le fue asignada en la modernidad. El trabajo ya no ofrece un huso seguro en el cual dijo definiciones del yo, identidades y proyectos de vida. Tampoco puede ser pensado como fundamento ético de la sociedad o vida individual. En cambio, el trabajo ha adquirido un significado estético: se espera que resulte gratificante en sí mismo: se lo mide y evalúa por su valor como entretenimiento: no tanto la vocación ética del productor como los deseos estéticos del consumidor.

Ascenso y caída de la mano de obra.
Se entendía mano de obra como trinidad: trabajo como esfuerzo físico y mental, la autoconstitución de trabajadores como clase y como movimiento. La mano de obra como generación de riqueza nació en los albores del capitalismo, con el contrato fordiano, buscando la unión entre capital y trabajo, un matrimonio fortalecido por el compromiso mutuo. La supervivencia de los trabajadores y la reproducción del capital dependían de la contratación. El punto de encuentro era fijo, ninguno podía ir muy lejos por su cuenta. La mentalidad a largo plazo se correspondía con la expectativa de que los destinos de la oferta y demanda de mano de obra estaban ligados íntimamente, y que por lo tanto encontrar una forma de convivencia era importante para el interés de todos: solidificación e institucionalización.
En la actualidad las cosas han cambiado, y el ingrediente principal es la mentalidad a corto plazo. La vida laboral está plagada de incertidumbre.

Del matrimonio a la convivencia.
La incertidumbre actual es novedosa, ya que los desastres que pueden privarnos de nuestro medio de vida ocurren al azar, y escogen víctimas sin lógica aparente, por lo que se hace imposible articular formas organizadas de lucha, y produce individualización.
La modernidad líquida presagia el advenimiento del capitalismo liviano, signado por el desprendimiento de los lazos entre capital y trabajo, pasando del matrimonio a la convivencia, con carácter temporario en la contratación y posibilidad de que el vínculo pueda romperse en cualquier momento y por cualquier causa.

Historia de la Procastinación.
Procastinar es situar algo entre las cosas que pertenecen al mañana, lo cual implica que el lugar natural de esa cosa no es mañana, es hoy. Procastinar significa manipular las posibilidades de presencia de una caso posponiéndola, demorando su aparición. La utilidad del presente es acercarnos a ese valor más alto. Si la distancia se acortara y el objetivo fuera alcanzado, el presente perdería todo lo que lo hace significativo y valioso. El peregrino procastina para estar mejor preparado para entender lo fundamental, pero comprenderlo sería el final del pelegrinaje, y en consecuencia, de la vida que solo tiene sentido en cuanto tal. Así se vuelve un objetivo en sí mismo.
El precepto que sentó las bases de la sociedad moderno fue el principio de la postergación de la gratificación, lo que permitió tanto la acumulación del capital como la difusión de la ética del trabajo. Hoy, la postergación de la gratificación ya no es signo de virtud moral; es un obstáculo. La procastinación sirve a la cultura del consumo en tanto se niega a sí misma. La fuente del esfuerzo creativo ya no es la postergación de la gratificación, sino el deseo de abreviar esa postergación o directamente abolirla, junto con el deseo de abreviar la duración de la gratificación cuando ésta se produce.

Vínculos humanos en un mundo fluido.
Bajo el título de precariedad, se vive la experiencia de inseguridad, incertidumbre y desprotección en un mundo de desempleo estructural. En ausencia de seguridad de largo plazo, la gratificación instantánea resulta una estrategia apetecible. Las precarias condiciones sociales y económicas entrenan a los hombres para percibir el mundo como un recipiente de objetos desechables, incluidos los seres humanos. Pero percibir el mundo, incluyendo sus habitantes, como un pozo de artículos de consumo, transforma la creación de vínculos humanos duraderos algo muy arduo. A diferencia de la producción, el consumo es una actividad solitaria, incluso cuando se hace en compañía de otros. Los esfuerzos productivos requieren de cooperación. En el consumo, la cooperación no sólo es innecesaria sino superflua.


SENNET La corrosión del carácter


El autor plantea el fenómeno de la flexibilidad y su impacto en la que él llama el ‘’carácter’’: el valor ético que le atribuimos a los deseos y a nuestras relaciones con los demás, el sistema de valores. El carácter se centra en el aspecto duradero, a largo plazo, de nuestra experiencia emocional, expresado en la lealtad y el compromiso mutuo; se relaciona con los rasgos personales que valoramos en nosotros y por los que queremos ser valorados.
Sennet plantea la dificultad de decidir lo duradero en una sociedad centrada en lo inmediato, de seguir metas de LP en una economía entregada al CP, de sostener la lealtad y el compromiso en instituciones en continua desintegración o reorganización

El signo más tangible del cambio podría ser el lema ‘’nada a LP’’. En el ámbito de trabajo, la carrera tradicional que avanza paso a paso por los corredores de una o dos instituciones se está debilitando. Lo mismo ocurre con el despliegue de un solo juego de calificaciones. Nada a LP es un principio que corroe la confianza, la lealtad y el compromiso mutuos. La organización de CP de las instituciones modernas limita la posibilidad de que madure la confianza informal. Los vínculos sólidos dependen de una asociación larga: en un plano personal, dependen de una disposición a establecer compromisos con los demás.
Se plantea al mismo tiempo el problema de cómo proteger las relaciones familiares para que no sucumban a los comportamientos de CP, el modo de pensar inmediato y el débil grado de lealtad y compromiso que caracterizan al moderno lugar de trabajo. Este conflicto entre familia y trabajo plantea algunas cuestiones sobre la experiencia de la vida adulta: cómo perseguir objetivos de LP en una sociedad de CP, cómo sostener relaciones duraderas. El capitalismo de CP amenaza con corroer al carácter, en especial aquellos aspectos que unen a los seres humanos y brindan una sensación de un yo sostenible.
Las especiales características del tiempo en el neocapitalismo han creado un conflicto entre carácter y experiencia, la experiencia de un tiempo desarticulado que amenaza la capacidad de las personas de consolidar su carácter en narraciones duraderas. Lo que hoy tiene de particular la incertidumbre es que existe sin la amenaza de un desastre histórico; en cambio, está integrada a las prácticas cotidianas de un capitalismo vigoroso. Es posible que la corrosión del carácter sea una consecuencia inevitable. La consigna nada a LP desorienta la acción planificada, disuelve los vínculos de confianza y compromiso, y separa la voluntad del comportamiento.

En muchas circunstancias, asumir el riesgo puede ser una fuerte prueba de carácter. Los seres humanos excepcionales viven continuamente al límite. En la vida cotidiana, la gente se preocupa más por las pérdidas que por las ganancias cuando asumen riesgos en sus carreras. Lo inherente a todo riesgo es la regresión a la media: los dados siempre caen al azar. Al riesgo le falta el aspecto de una narración en la que un suceso conduce al siguiente y lo condiciona. Estar continuamente expuesto al riesgo puede desgastar nuestra sensación de carácter. No hay narración que pueda vencer la regresión a la media: uno está siempre volviendo a empezar.
En la red, la incertidumbre fomenta las oportunidades de movimiento: un individuo puede aprovechar oportunidades no previstas por otros; los ‘’agujeros’’ son sitios de oportunidad. El amigo del riesgo tiene que vivir en la incertidumbre. La desorientación que implica moverse hacia lo desconocido, hacia esos agujeros estructurales, se verifica de tres maneras concretas: los movimientos ambiguamente laterales, las pérdidas retrospectivas y los ingresos impredecibles. Por esas tres razones, la movilidad laboral en la sociedad contemporánea es, a menudo, un proceso ilegible.
Si bien todo riesgo que se asume es un viaje a lo desconocido, el viajero por lo general tiene en mente algún destino. La cultura del riesgo se caracteriza porque no moverse es sinónimo de fracaso, y la estabilidad parece muerte en vida. Por lo tanto, el destino es menos importante que el acto de partir. Para la gente con vínculos débiles o superficiales con el trabajo, hay muy pocas razones para permanecer en tierra.
También hay sólidas razones materiales para obtener un título. Los aumentos de ingreso y la expansión de puestos de trabajo corresponden a personas con educación superior. El exceso de calificaciones es signo de la polarización que caracteriza al nuevo régimen. La elite tecnológica se define por la educación oficial. En estas condiciones, toma forma de una especie de riesgo extremo: grandes cantidades de jóvenes apuestan a que ellos serán unos de los pocos elegidos: mercados de ‘’el ganador se lo lleva todo’’. La estructura retributiva ha llevado a muchos individuos a abandonar alternativas productivas en busca de los primeros premios; los riesgos se asumen con un nivel de autoestima nada realista. Pero más allá de la posible sobrevaloración de sus posibilidades, no apostar significa aceptarse de entrada como un fracaso. El riesgo es una prueba de carácter: la importante es hacer el esfuerzo, aprovechar la oportunidad, aún cuando estemos condenados al fracaso.
Ligado a esto está el fenómeno de relacionar flexibilidad con juventud, y rigidez como sinónimo de vejez. Esto sirve a diversos propósitos. Facilita el encasillamiento de trabajadores de más edad en el banco de candidatos disponibles para el despido cuando llega la hora de la reconversión empresarial. Esto explica la presión de las empresas sobre sus ejecutivos para que se retiren cuando se acercan a los 60. Los trabajadores con más experiencia tienden a ser más críticos con sus superiores que los que están empezando. Para la organización, la flexibilidad de los jóvenes los hace maleables en términos de riesgo y sumisión directa. El nuevo orden no tiene en cuenta que el mero paso del tiempo necesario para acumular experiencia le da a una persona posición y derechos, valor en sentido material. El nuevo orden considera estas reivindicaciones representan el mal del viejo sistema burocrático en el que los derechos de antigüedad paralizan a las instituciones. El cambio rápido de capacidades es la norma.

El fracaso es el gran tabú moderno. Se ha vuelto familiar en la vida de la clase media: el mercado el ganador se lo lleva todo es una estructura competitiva que arroja a grandes cantidades de gente con estudios al fracaso. Una de las razones por las que es difícil mitigar la sensación del fracaso es que representa el no poder estructurar una vida personal coherente. La persona que se dedica al ejercicio de una profesión se plantea propósitos a LP, criterios de comportamiento profesional, un sentido de la responsabilidad para su conducta. Esto subraya la importancia del trabajo como narración, y afirma que el desarrollo del carácter sólo es posible mediante un esfuerzo organizado y de LP.
Crear una narrativa alrededor de momentos repentinos y cruciales del cambio es, por supuesto, una convención común. La narrativa vital se parece a un collage, una colección de accidentes, de cosas encontradas e improvisadas. Estas visiones ‘’posmodernas’’ de la narrativa reflejan la experiencia del tiempo en la moderna economía política. Un yo maleable un collage de fragmentos que no cesa de devenir, siempre abierto a nuevas experiencias. Esas son las condiciones psicológicas apropiadas para la experiencia de trabajo a CP, las instituciones flexibles y el riesgo constante. Sin embargo, hay poco espacio para comprender el derrumbe de una carrera si creemos que toda la historia es una colección de fragmentos. El alivio del ‘’ya pasó’’ se parece a la resignación, y la resignación es una manera de reconocer el peso de la realidad objetiva. En el presente flexible y fragmentado, sólo puede parecer posible crear narrativas coherentes sobre lo que ha sido, y ya no es posible crear narrativas predictivas sobre lo que será.


SCHEIN – Dinámica de la carrera Empresarial


Uno de sus conceptos más significativo y reconocido es el ancla de carrera. Esta analogía permite identificar y comprender aquellos aspectos de la personalidad de un individuo que lo jalan hacia una determinada carrera que sea acorde a las necesidades y valores propios de esa persona. La trayectoria de una persona en la organización puede semejarse a un engranaje cuyos dientes deberían encastrarse mutuamente en la convivencia a lo largo de los años complementándose los objetivos individuales y organizacionales. La organización influye sobre los individuos socializándolos y, a su vez, los individuos impactan sobre la organización mediante la innovación. Si existe concordancia de objetivos se establece el contrato psicológico, esencial en la etapa inicial de la carrera.
¿Qué implica el contrato psicológico? Es la comprensión de las normas de la organización, los vínculos con los compañeros y las figuras de autoridad, y lo que es más importante aprender a realizar el trabajo. Es un proceso de aprendizaje en el cual cada uno aprende más respecto al otro y el empleado obtiene autoconocimiento y desarrolla un autoconcepto ocupacional más claro.
Este autoconcepto tiene 3 componentes:
Las capacidades y habilidades autopercibidas (con base en hechos reales a una variedad de ambientes de trabajo)
Las motivaciones y las necesidades autopercibidas (con base en oportunidades para autoprobarse y autodiagnosticarse en situaciones reales y con base en retroinformación procedente de otras personas)
Las actitudes y los valores autopercibidos (con base en encuentros reales entre uno mismo y las normas y valores de la organización empleadora y el ambiente de trabajo)

La definición del ancla es más amplia en su definición que el concepto típico de valoración del trabajo o motivación para trabajar muchos análisis de la elección ocupacional ponen énfasis exclusivamente en la motivación y los valores, sin tomar en cuenta el rol crítico de las capacidades y habilidades autopercibidas, basadas en la experiencia real del trabajo.
No es posible predecir las anclas de carreras mediante tests: el concepto pone énfasis en la evolución, el desarrollo y el descubrimiento a través de la experiencia real. Las anclas de carrera son claramente el resultado de la interacción inicial entre el individuo y el ambiente de trabajo. Se hallan dentro de la persona y funcionan como un conjunto de fuerzas impulsoras y restrictivas respecto de las decisiones y elecciones de carrera.
Pone énfasis en las interacciones de las habilidades, motivaciones y valores dentro del autoconcepto total: en la idea se procura la integración de las habilidades, motivaciones y valores, no visualizándolos por separado sino en forma conjunta.
Las anclas se amoldarán a las opciones de carrera disponible: sólo es posible descubrir las anclas en la medida en que se atraviesan una variedad de situaciones de la vida real. En la vivencia de estas situaciones podremos descubrir si las habilidades, valores y motivaciones se amoldan a las carreras disponibles.
Identificar un área creciente de estabilidad dentro de la persona: ello no implica que la persona deje de cambiar o crecer. Puede muy bien suceder que las anclas de carrera sean la fuente de estabilidad que permiten el crecimiento y el cambio en otras áreas. También es posible que las anclas cambien. Pero, según Schein, las anclas sirven para explicar las partes de nuestras vidas que se estabilizan más conforme desarrollamos más autopercepción basada en mayor experiencia en la vida.

TIPOS DE ANCLAS DE CARRERA

Competencia técnica o funcional
Este tipo de ancla se basa en que las personas realizan elecciones y decisiones de la carrera en los contenidos técnicos o funcionales de los trabajos que realizan. La autoimagen de las personas en este grupo está ligada a su sentimiento de competencia en el área particular en que se encuentran y, consecuentemente, no están interesadas en la gerencia per se, aunque aceptarán responsabilidades gerenciales dentro de su área técnica o funcional de competencia. Las personas jaladas por está ancla encuentran a la gerencia general como una jungla, un campo de batallas políticas y un tipo de trabajo que no permite el ejercicio de lo que ellos consideran como sus habilidades. Es posible que en algún momento se encuentren en la disyuntiva entre sus deseos de continuar en el área que dominan o tienen vocación y el desarrollo tradicional de la carrera que implicaría que la persona pase a una carrera general. Son ‘’carreras en estado estable’’ donde el crecimiento principal es aumentar la habilidad en área de la capacidad pero sin mucho ascenso jerárquico. Para las personas que tienen este ancla, el éxito está determinado más por la retroinformación de que son expertos en sus áreas y por el trabajo cada vez más estimulante en estas áreas, que por la promoción o las recompensas monetarias per se.

La competencia gerencial
A diferencia del grupo anterior, las personas en este segundo grupo tienen su meta final en la gerencia per se. Los puestos técnicos son considerados como etapas intermedias necesarias en el camino hacia los niveles más altos, de gerencia general. Ellos ven la necesidad de tornarse competentes en una o varias áreas funcionales pero no sentirse capturado definitivamente por ninguna de ellas. Más bien, perciben que su capacidad será el resultado de la combinación de tres áreas más generales:
Competencia analítica: la habilidad de identificar, analizar y resolver el problema bajo condiciones de información incompleta y de incertidumbre.
Competencia interpersonal: la habilidad de influir, supervisar, guiar, manipular y controlar personas en todos los niveles de la organización.
Competencia emocional: la capacidad de ser estimulado por crisis emocionales e interpersonales, en vez de sentirse exhausto o debilitado por ellas; la capacidad de asumir niveles altos de responsabilidad sin sentirse paralizado; y la habilidad de ejercer poder sin culpa ni vergüenza.
Si bien en cada una de las anclas existen componentes emocionales, en el grupo de personas orientadas hacia la gerencia es posible observar que explícitamente dedicaron atención a los aspectos emocionales de su trabajo y consideraron que el proceso de percibir que podían manejar situaciones emocionalmente difíciles era parte de su propio desarrollo. No evitan afrontar situaciones incomodas, ni sufrirán gran ansiedad o culpa después. Ante situaciones de riesgo toman la mejor decisión que creen conveniente y observarán el resultado posterior con la tensión apropiada.

Como una suerte de rompecabezas donde las piezas se abroquelan, una persona con una muy buena capacidad analítica puede desempeñar eficientemente el rol de staff. Desde otro ángulo, alguien que tenga una buena capacidad de interrelacionarse pero menores posibilidades analíticas, quizás tenga más éxito trabajando en nivel de supervisión de primera o segunda línea. Sin la competencia emocional para tomar decisiones difíciles y sin la autoconfianza derivada del reconocer la competencia emocional, es difícil concebir que una persona aspire a niveles altos de gerencia general o tenga éxito en ellos. Asimismo, es claro que esta competencia emocional no es suficiente. La necesidad de esta combinación es lo que hace tan difícil conseguir y desarrollar gerentes generales.

Seguridad y estabilidad.
Las personas ancladas en la “seguridad” tienden a hacer lo que sus patrones requieren de ellas para mantener la seguridad del trabajo, un ingreso decente y un futuro estable en la forma de un buen programa de retiro, prestaciones, etc. Algo así como evitar los riesgos. La necesidad de seguridad no siempre aparece de una manera fácil de visualizar. Existen dos tipos de orientación hacia la seguridad. Para algunas personas la fuente de seguridad reside principalmente en la membresía estable en una organización dada. Para otras puede estar basado en un hecho geográfico y está asociada a la imagen de echar raíces, estabilizar la familia e integrarse a la comunidad.

Creatividad.
Este tipo de ancla sirve para comprender las motivaciones que empujan a los emprendedores. En las personas estudiadas que habían iniciado con éxito negocios por su cuenta o que intentaban hacerlo existían una multiplicidad de valores y motivaciones. Sus necesidades predominantes estaban relacionadas con formar o crear algo que fuera enteramente su propio producto. Algo así como que el producto, la organización o la fortuna alcanzada, fueran como extensión de sí mismos.
La mayor fuerza impulsora está relacionada con la necesidad de inventar, desarrollar o formar algo por su cuenta. ¿Qué pasará si esta orientación empresarial no se corona con el éxito? Es probable que estas personas vuelquen notable energía en hobbies o en actividades no productivas.
Aún teniendo éxito, es que deben definir que rol desarrollarán en el futuro si el emprendimiento adquiere tal dimensión que le demande un rol directivo. La fuerza impulsora de la creatividad puede atentar contra las demandas de políticas, procedimientos y rutina que una organización requiere. En estos casos, el ancla de gerenciamiento y el ancla de creatividad demandarán conductas diferentes ocasionando carreras diferentes. Son muchos los casos en que los emprendedores dieron un paso al costado una vez que la organización les demandó los ejercicios de competencias directivas que le impedían, al mismo tiempo, continuar con su espíritu innovador.

Autonomía e independencia
Las personas afectadas por esta ancla tienen una demanda de situaciones de trabajo que le permitan la máxima libertad posible en la práctica de su competencia profesional. De allí, que en muchos casos han abandonado las organizaciones en las que sienten que la administración de su vida privada se ve restringida por la vida organizacional con sus limitaciones, irracionalidad o condicionamientos. La influencia del ancla de autonomía no implica que las personas no puedan estar condicionadas por sentimientos de seguridad o satisfacción en una tarea técnica o funcional. Pero ante una instancia de decisión, prefieren evitar los condicionamientos de pertenecer a una organización, antes que renunciar a la administración de su tiempo o su manera de hacer las cosas.
El ancla de autonomía somete al individuo a la disyuntiva entre los altos ingresos y el status contra la libertad el estilo de vida propio. En muchos aspectos es posible ligar a la autonomía con la creatividad, dado que los espíritus emprendedores también alcanzan autonomía y libertad conforme van obteniendo éxito en su desempeño. No obstante ello, en los emprendedores siempre transmite la necesidad de formar o crear algo, en tanto que los buscadores de autonomía su necesidad principal es trabajar de acuerdo a su estilo, programas, ritmo y hábitos de vida y trabajo.

Conclusión
Por definición no puede existir un ancla hasta que no haya experiencia de trabajo, aunque si es posible que subyacen los valores y motivaciones generados en experiencia de vida anteriores. Las elecciones de vida de los individuos se define por la integración del autoconcepto sobre aquello para lo cual la persona se siente más o menos competente, lo que desea de la vida, el sistema propio de valores y el tipo de persona que uno es.
El camino hacia la determinación de nuestro proyecto y carrera profesional no siempre es una línea directa cuya orientación puede resolverse en los inicios de la actividad laboral. De allí la importancia de las experiencias que van ratificando o rectificando el rumbo que se desea recorrer para ser uno mismo. Como responsables de la conducción de personas, el gerente debe identificar y ayudar a que los colaboradores identifiquen los aspectos fundamentales que guían sus proyectos profesionales. Lo que para una organización significa la simple rotación de tareas puede ser vivido por los empleados como sería crisis en la búsqueda de su identidad, o la confirmación y afianzamiento de competencias técnicas pueden resultar confrontaciones importantes respecto a cual será su especialidad técnica o funcional y sus posibilidades de aspirar a una labor gerencial.


SCHEIN – Desarrollo personal y de carrera


Desarrollo Personal.

Cualquier sistema de PRH debe tener en cuenta las necesidades del individuo, que no sólo derivan de la vida de trabajo sino también de la interacción dentro de su espacio de vida total de los asuntos de trabajo, familia y autodesarrollo. La organización le paga a las personas por ciertas actividades, pero son las personas totales las que vienen a trabajar. La manera cómo lleven a cabo sus actividades dependerá de factores personales.

Concepto de los Ciclos y las Etapas: tres categorías básicas.
1. Los asuntos y problemas derivados de nuestros procesos de envejecimiento biológico y social. Conforme crecemos, tienen lugar cambios predecibles en nuestros cuerpos y su química: tales cambios producen etapas biológicas. Al mismo tiempo, nuestra sociedad y cultura tiene un complejo sistema de categorías de edad: un conjunto de expectativas de lo que el individuo deberá estar haciendo y cómo debería comportarse en las diferentes edades. Estas fuerzas biológicas y las correspondientes expectativas culturales relacionadas confirman el ciclo biosocial: la parte del ciclo vital que trata con el desarrollo de la persona.
2. Otro conjunto de asuntos y problemas tiene que ver con las relaciones familiares de la persona. Todos vivimos en un ciclo familiar en el que nuestra familia originar y nuestra familia inmediata nos imponen requerimientos y restricciones, al mismo tiempo que nos proporcionan crianza, placer, oportunidades de crecimiento y posibilidad de trascendencia.
3. El tercer conjunto de asuntos tiene que ver con el trabajo y el ciclo de trabajo/carrera. El empleo pagado es el medio básico por el cual la sociedad asegura la supervivencia del individuo y la familia. Por lo tanto, es integral con toda la vida pero separable de los otros dos ciclos, pues muchas de las restricciones y oportunidades que crea este ciclo no están bajo el control del individuo o su familia.

Acontecimientos de importancia, puntos de elección, metas y puntos finales.
Cada uno de los ciclos tiene una meta o estado final por lograr, definida por la naturaleza biológica y las normas culturales. El ciclo biosocial implica el crecimiento, la culminación de las habilidades y finalmente la muerte. El ciclo familiar implica la procreación, la educación de los hijos y su vida independiente. El ciclo de trabajo/carrera implica el aprendizaje, la contribución productiva y el retiro. Los tres ciclos proporcionan muchas opciones y oportunidades después de que se han logrado sus cimas: la calidad de las elecciones es lo que define la calidad de la vida total y nos prepara para aceptar la muerte. La cultura refleja hasta cierto grado las realidades biológicas de la naturaleza humana, aunque las normas culturales crean también problemas e incongruencias (mujeres: maternidad o carrera).

Tareas vitales y enfrentamiento.
Los ciclos se traslapan e interactúan y esta interacción puede ser beneficiosa o problemática. Cada ciclo tiene cumbres y valles: el valle es una sección tranquila del ciclo, con funcionamiento rutinario; una cumbre significa un obstáculo o una elección y plantea una tarea que la persona debe afrontar. La manera como el individuo afronta las tareas que le imponen los diversos ciclos vitales estará en función de su conformación biológica, sus experiencias en la niñez temprana y en la socialización y experiencia acumulada.

Desarrollo de Carrera.

Se denomina carrera al paso de un individuo por una organización. Podemos distinguir en el análisis variantes estructurales (las características de la organización, el individuo y la carrera) y variantes de proceso (la socialización: influencia de la organización sobre el individuo; y la innovación: influencia del individuo sobre la organización). Ambos procesos coexisten, si bien en diferentes momentos del transcurso de una carrera, dentro de la organización.

La estructura de la organización.
Hay que concebir la organización como un espacio tridimensional similar a un cono o cilindro en el que la superficie vertical externa es redonda y para el que su puede determinar un núcleo o centro interior. Lo que dibujamos tradicionalmente como organización piramidal debería aparecer como un cono en el cual los diversos recintos de organigrama representarían sectores adyacentes del cono, pero donde sería posible el movimiento dentro de cada sector hacia o desde el eje central del cono.
El movimiento dentro de la organización se puede producir a lo largo de tres coordenadas:
Verticalmente: la idea de aumento o disminución del rango o nivel.
Radialmente: la idea de aumento o disminución de la centralidad (estar ‘’dentro’’).
Circunferencialmente: la idea de cambio de la función o departamento.
En correspondencia con los tipos de movimiento hay tres tipos de límites:
Límites Jerárquicos: que separan niveles jerárquicos.
Límites Inclusivos: que separan individuos en función de su centralidad.
Límites Funcionales: que separan departamentos, divisiones o grupos funcionales.
Los límites pueden variar en: 1) número; 2) grado de permeabilidad; y 3) tipo de propiedades de filtración que posean. Los límites jerárquicos filtran a los individuos en términos de atributos tales como la antigüedad, méritos, características personales, tipos de actitudes, etc. Los límites funcionales filtran en términos de la competencia específica del individuo, o de sus necesidades de una experiencia más amplia dentro de un programa de capacitación y desarrollo. Los límites inclusivos son los más difíciles de caracterizar en términos de sistema de filtrado: la competencia puede ser crítica, pero factores como la personalidad, la antigüedad y disposición a jugar cierta clase de juego político son importantes para ganar centralidad.
Una última variante a considerar es la forma del espacio tridimensional que caracteriza a la organización. La organización tradicional piramidal se convertiría en un cono, que puede ser regular, empinado o achatado dependiendo de la cantidad de niveles. El dibujo de la organización como un cono implica que la persona de nivel más elevado es también la más central lo que no es necesariamente así.

Algunos problemas de la medición de la estructura de la organización.
El problema de la medición varía grandemente en cuanto función del grado en que los límites y sus características de filtrado son reconocidos explícitamente por una organización dada y por la sociedad más extensa. En cuanto operan factores informales implícitos, se hace más difícil medio las propiedades filtrantes de los límites jerárquicos.
Los límites funcionales son por general los más fáciles de determinar. De la misma manera, las reglas de ingreso a una función o departamento tienden a ser bastante explícitas.
Los límites inclusivos son los más difíciles de determinar y mediar, porque su existencia misma suele permanecer implícita en un grado considerable. Aún el concepto de centralidad no está claro en cuanto no discrimina entre la sensación de una persona de ser central o periférica, y algún criterio objetivo de su posición real en la estructura organizacional. Hasta aquí, me he referido al término centralidad como la posición objetiva de una persona, medida por el grado en el que se le confían secretos, por estimaciones de otros, y por su poder.

La estructura del individuo.
Cualquier individuo se puede considerar como una serie más o menos integrada de yos sociales organizados en torno a una imagen o concepto básico del Yo. Empleo el concepto ‘’yo social’’ como una serie de supuestos, percepciones y reivindicaciones de una situación social dada en la que las expectativas de rol pueden estar más o menos bien definidas. Las reglas básicas de conducta e interacción están determinadas culturalmente, pero dejan amplio campo de maniobra a cada individuo para optar por cómo presentarse en una situación dada (la línea que adoptará) y por cuánto valor o status reivindicará para sí (imagen).
Esta idea del individuo pone énfasis en aquellos aspectos de su ser total que son el producto de la socialización. No basta describir a una persona en términos de estructura básica de personalidad para comprender su relación con la organización. Analizar el funcionamiento de la persona en el nivel del yo social resultará productivo para la comprensión de las pautas de carrera y del proceso de influencia recíproca individuo-organización.
Cada uno aprende a construir yo’s un tanto diferentes para las diferentes clases de situaciones en las que nos desempeñamos, y para las diferentes clases de roles que se espera que asumamos. Todas estas pautas se convierten en parte de nosotros, de manera que no somos concientes de las opciones casi instantáneas que hacemos ante pautas posibles, al ‘’componernos’’ para ingresar a una nueva situación social; al menos hasta que la pauta elegida no sea correcta para desempeñarnos en una situación dada.
Los diversos yo que llevamos a las situaciones y entre los cuales optamos al presentarnos a los demás se superponen en grados variables, en cuanto muchos de los atributos que posee la persona son pertinentes para varios de sus yo. Los atributos y la estructura de carácter de la persona proporcionan hilos comunes que corren a través de los diversos yo sociales, proporcionando una base para procurar el orden y la consistencia entre ellos.
Los cambios que se producen en una persona durante el curso de su carrera, como resultado de su socialización, son cambios de la naturaleza e integración de sus yo sociales. Es en extremo improbable que cambie sustancialmente la estructura básica de su carácter y su pauta de defensas psicológicas, pero puede cambiar drásticamente sus yo sociales en el sentido de desarrollan nuevas actitudes y valores, competencias, imágenes de sí mismo, y maneras de ingresar en situaciones y conducirse en ellas.
La clase de función que atienden para el individuo sus creencias y actitudes (son tres: prueba de realidad, ajuste social y exteriorización de conflictos personales), y la clase de flexibilidad que tiene para adaptar los yo sociales disponibles a las diversas exigencias de rol, determinará algunos de sus puntos fuertes y flojos respecto a las exigencias de la organización y la pauta específica de socialización e innovación que podría esperarse de su carrera. Cuando consideramos organizaciones que se inmiscuyen en la vida privada de sus miembros, consideramos un proceso más extenso de socialización que implica cambios en las creencias y actitudes más estables integradas en yo sociales más estables.

La estructura de la carrera.
La carrera puede considerarse desde una cantidad de puntos de vista. Si uno asume la perspectiva de observador, puede describir la estructura y el proceso de carrera en términos de una serie de etapas fundamentales que crean status o posiciones de transición, e implican ciertos procesos psicológicos y organizacionales. El movimiento de carrera es un proceso de aprendizaje o socialización, seguido por un proceso de desempeño, seguido por un proceso de ir cayendo en desuso o aprender destrezas nuevas, que conducen a más movimiento. Estos procesos son la preparación de un empleado para traspasar límites.
La dinámica de la carrera se puede considerar una secuencia de transición de límites. La persona se puede mover hacia arriba, en torno y hacia adentro, y cada carrera es alguna secuencia de movimientos a lo largo de estos tres caminos. Es posible moverse hacia adentro sin moverse hacia arriba o en torno, como en el caso del ordenanza que lo ha sido toda su carrera, pero que por su vinculación con otros que se elevaron en la jerarquía goza de la confianza de éstos y de cierto grado de poder. También es posible moverse hacia arriba sin moverse hacia adentro o en torno, como en el caso del técnico especializado del que hay escasez, a quien hay que ascender para retenerlo pero a quien se da escaso poder. Finalmente, el movimiento en torno sin movimiento hacia arriba o adentro resulta ejemplificado por el estudiante crónico o el traineé. La carrera será, en la mayoría de los casos, alguna combinación de movimientos en las tres coordenadas.
Implicaciones e Hipótesis.
Hipótesis 1. la socialización se produce en relación con el paso por límites jerárquicos e inclusivos; el empeño en la educación y el adiestramiento se da en relación con el paso por límites funcionales. La cantidad de empeño en la socialización o el adiestramiento estará, en ambos casos, en su punto máximo inmediatamente antes del paso por límites, pero continuará durante algún tiempo después de producirse éste. El supuesto sobre el que se formula esta hipótesis es que: 1) la organización se preocupa más por los valores y actitudes correctos en el momento en que concede a un miembro más autoridad o centralidad; 2) el individuo es más vulnerable a presiones para la socialización inmediatamente antes y después de traspasar límites.
Hipótesis 2. la innovación se produce en medio de una etapa dada de la carrera, a distancia máxima del paso de límites. La persona debe estar lo suficientemente alejada del paso del límite anterior como para haber aprendido las exigencias del nuevo cargo, y para haber ganado centralidad en la nueva subcultura, pero debe estar lo suficientemente alejada del paso de límites siguiente como para estar comprometida del todo con el trabajo del momento, sin preocupación por prepararse para el futuro.
Hipótesis 3. el proceso de socialización prevalecerá en las primeras etapas de la carrera, y el proceso de innovación a fines de la misma, pero ambos procesos se dan en todas las etapas. Los límites más pertinentes a este proceso de influencia son los jerárquicos, en cuanto el poder de la organización para socializar está íntimamente vinculado con las recompensas en status que puede ofrecer. Pero no cabe ignorar el rol importante que pueden jugar los límites inclusivos y la centralidad para influir sobre el grado de socialización o innovación. En primer lugar, el sujeto debe contar con cierto grado de centralidad para poder innovar. Por otra parte, si la aceptación implica una subcultura hostil a ciertas metas de la organización, se hace más difícil innovar (caso del taller que esconde el savoir faire a la dirección). De manera que el hecho de que se dé o no la innovación se vuelve función del grado en que las normas de los subgrupos estén integradas con las normas y metas de la organización en general.
Hipótesis 4. la socialización implica fundamentalmente los yo sociales más lábiles del individuo, mientras la innovación involucra los yo sociales más estables del mismo, siempre que el individuo no esté cautivo dentro de la organización (que pueda irse si lo desea).
Hipótesis 5. se producirá, como resultado de la socialización, un cambio en los yo sociales más estables, únicamente en condiciones de persuasión coercitiva, es decir, cuando el individuo no puede dejar la organización o no se siente psicológicamente libre para ello.