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Diseño de organizaciones eficientes (Henry Mintzberg)
Cada actividad humana organizada da origen a 2 requerimientos fundamentales y opuestos: división del trabajo entre varias tareas a desempeñar y la coordinación de estas tareas para consumar la actividad.
Estructura de una organización: suma total de las formas en que el trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.
Los elementos de estructura deben ser seleccionados para lograr la consistencia interna (o armonía), tanto como una consistencia básica con la situación de la organización (dimensión, antigüedad, ambiente en que funciona, sistemas técnicos que usa, etc). Tanto los parámetros de diseño como los factores de situación deben agruparse para crear lo que se llama configuraciones. Dependiendo de cómo se efectúan las diversas elecciones, pueden diseñarse distintas configuraciones o un gran número de ellas. Hay una cantidad limitada de configuraciones que explica la mayoría de las tendencias que conducen a las organizaciones efectivas a estructurarse como lo hacen (tema central al que refiere este apunte).
Definición de estructuras
*La estructura establece una adecuada relación entre las tareas y sus agrupamientos, con el fin de cumplir con los objetivos de la organización, para ello fija un plan de acción para integrar o coordinar de la manera más eficiente las actividades de cada parte de la organización. (Henry Mintzberg)
*Esquema establecido de relaciones entre componentes o partes de la organización. Las organizaciones tienen estructura formal e informal. La estructura formal es el resultado de la forma de decisiones explícitas referentes a los esquemas organizacionales y normalmente se expresa en organigramas, manuales y descripciones de puestos. (Freemont Kast, James Rosenzweig)
 

Mecanismos coordinadores (5 elementos básicos de la estructura)
Hay 5 mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: ajuste mutuo, supervisión directa, estandarización de procesos de trabajo, estandarización de producciones de trabajo y estandarización de destreza de trabajadores.
*Ajuste mutuo: logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal, el control del trabajo descansa en manos de los que lo efectúan. Se da en organizaciones simples (ej. dos personas en una canoa o 2 personas en un taller) o en complejas (ej. proyecto para que el hombre llegue a la luna [requiere una div. de trabajo elaborada donde al ppio nadie sabe lo que es necesario saber, sino que se va conociendo a medida que se desarrolla el trabajo])
*Supervisión directa: ésta logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones (ej. Equipo de rugby donde cada uno tiene un rol, pero se nombra un líder condiciendo el trabajo de todos los miembros del equipo).
*Estandarización: la coordinación es lograda antes de comenzar el trabajo. Los procesos de trabajo, las producciones de trabajo o las entradas de trabajo (la destreza y conocimientos de la gente que hace el trabajo) pueden ser diseñados para alcanzar normas predeterminadas.
-Por procesos de trabajo: cuando los contenidos están especificados o programados (ej. Instrucciones de armado de un juguete).
-Por productos: las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo, por ejemplo dimensiones del producto o el desempeño, están especificados. Ej. Al conductor de taxi no se le dice cómo conducir o qué ruta seguir, sino el destino donde se quiere llegar. Con las producciones estandarizadas, la coordinación entre las tareas es predeterminada, los jefes de divisiones de empresa de cerámicos donde coordinaban con la dirección en términos de desempeño estandarizado y se esperaban ciertos niveles de ganancia, cómo lo lograban era su problema.
-Por destreza (y conocimientos): son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Ésta logra indirectamente lo que la estandarización de procesos de trabajo o de producción de trabajo hace directamente: controla y coordina el trabajo. Ej. los médicos contratados por los hospitales o asistentes de cerámica en la pyme. También el anestesista y el cirujano contratados para intervenir en una operación, casi sin comunicación se juntan para realizar el trabajo, pues por su capacitación cada uno sabe qué esperar del otro.
 

A medida que el trabajo organizacional se vuelve más complicado, los medios preferidos de coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización, preferiblemente de trabajo, o de producciones, o si no de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo.
Las tendencias modernas las estructuras se ven en forma más comprensiva, las relaciones formales e informales están entrelazadas y frecuentemente son indefinibles; algunos han demostrado, cómo la supervisión directa la estandarización han sido usadas a veces como dispositivos informales para ganar poder, y por el contrario, cómo han sido diseñados dispositivos para lograr ajuste mutuo en la estructura formal.


La organización en 5 partes

Núcleo operativo
Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios, se encuentra en la base. Los operadores realizan 4 tareas principales:
1. Aseguran los insumos de la producción (ej en fábrica dto de compras adquiere materias primas y el dto de recepción las recibe )
2. Transforman los insumos en producción ( ej talando árboles y luego produciendo papel; transformando partes indiv. en piezas completas; educando; cortando cabello; curando enfermedades.
3. Distribuyen las producciones (ej vendiendo y distribuyendo lo producido)
4. Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción (ej mantenimiento y limpieza de las máquinas)

La estandarización es mayor en el núcleo operativo para proteger las operaciones de los trastornos externos. Tanto armadores de fábricas de automotores como profesores universitarios son operarios, aunque en los primeros el trabajo está más estandarizado.

Cumbre estratégica
Se encuentra en la sima de la organización y allí se encuentran las personas encargadas de la responsabilidad general de la organización (ya sea presidente, dueño de un local o el Papa) y todos los gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como también quienes dan apoyo directo a la gerencia (secretarias, asistentes).
Está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tengan poder sobre la organización (propietarios, agencias de gobierno, sindicatos de empleados). Son sus obligaciones:
1. Supervisión directa: tanto los gerentes de la cumbre como los de línea media asignan recursos, emiten órdenes de trabajo, autorizan decisiones de trabajo, resuelven conflictos, diseñan y nombran personal, control de desempeño, motivación y recompensas.
2. Relaciones con su ambiente: los gerentes de la cumbre también informan a el entorno de la organización sobre las actividades que se desarrollan, desarrollando contactos para la organización, sirviendo como figuras representativas para cerrar negocios y recepción de visitas.
3. Desarrollo de estrategia: ésta debe ser vista como mediadora entre la organización y su ambiente. Su formulación involucra la interpretación del ambiente y el desarrollo de esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con él. Tiene el papel más importante entre las 5 partes respecto a la formulación de estrategias.
En este nivel, en gral, hay un mínimo de repetición y estandarización, y ciclos relativamente largos de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinación entre los gerentes de la cumbre estratégica.

Línea media
Los gerentes de línea media con autoridad formal son quienes unen la cumbre estratégica al núcleo operativo, desde altos gerentes hasta los supervisores de contacto (ej capataces), quienes tienen autoridad directa sobre los operarios y abarca el mecanismo coordinador de supervisión directa.
Obligaciones:
1. Ejecuta tareas de supervisión directa por encima y por debajo de él (recogiendo información y pasando parte a sus superiores)
2. Interviene en decisiones de su unidad, resolución de conflictos, formulación de estrategias.

La tecnoestructura
En ella se encuentra a los analistas y su staff de empleados de apoyo que sirven a la organización afectando el trabajo de otros: ellos no realizan trabajo operacional sino que lo diseñan, planean, entrenan gente para que lo haga, etc, pero no lo hacen ellos. Por ello la tecnoestructura es efectiva cuando puede usar sus técnicas analíticas para hacer que el trabajo de otros sea más efectivo. La integran los analistas de adaptación: encargados de cambiar la organización para adecuarla al cambio ambiental y los analistas de control: quienes centran su atención en el diseño y funcionamiento de la estructura, éstos sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización y hay tres clases:
-Analistas de estudio de trabajo, quienes estandarizan los procesos de trabajo (ej ingenieros industriales).
-Analistas de planeamiento y control, quienes estandarizan producciones (ej ingenieros de control de calidad, contadores)
-Analistas de personal, quienes estandarizan las destrezas (incluyendo entrenadores y reclutadores).
Aunque los analistas existen para estandarizar el trabajo de otros, su propio trabajo parecería estar coordinado con el de los otros por ajuste mutuo. Sin embargo la estandarización de destreza juega un papel en esta coordinación porque los analistas son típicamente especialistas entrenados.

El staff de apoyo
Se trata de las unidades especializadas para suministrar apoyo a la organización, fuera de su corriente de trabajo operacional (ej conmutador telefónico, dto de pagos, portería, cafetería), no son parte del núcleo operativo no dan apoyo directa a determinadas áreas, sin embargo cada uno existe para suministrar apoyo indirecto a las misiones básicas. Las grandes tienen sus propios suministros, sin acudir a proveedores externos para ejercer un mejor control de estos servicios, sin tener que adquirirlos en el mercado.
Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles jerárquicos, dependiendo de los receptores del servicio: ej e la mayoría de las empresas las relaciones públicas y el consejo legal está en la cumbre estratégica; en los niveles medios consultores por ej de precios, investigación y desarrollo; en los niveles inferiores, donde el trabajo es más estandarizado, análogo al trbajo de cafetería,, correo, pagos del personal, etc.
Dependiendo la unidad se busca el mecanismo coordinador más apropiado a ella, aunque el mecanismo de destreza puede ser el más usado en las áreas de mayor especialización y que dependen de personal profesional.
 

Organización
Para que una función organizacional pueda existir y tener significado para los individuos, debe constar de:
• Objetivos verificables
• Una idea clara de los principales deberes o actividades implicados
• Un área discrecional o de autoridad precisa para que la persona que ejerza una función determinada sepa qué puede hacer para cumplir las metas
La organización consiste:
 Identificación y clasificación de las actividades requeridas
 Agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos
 La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de autoridad necesaria para supervisarlo
 Estipulación de coordinación horizontal y vertical
Organización  implica estructura intencional de funciones
- las personas que trabajan en común deben cumplir ciertas funciones
-las funciones deben diseñarse intencionalmente para garantizar la realización de las actividades requeridas y la adecuada correspondencia entre éstas a fin de que los individuos puedan trabajar fluida, eficaz y eficientemente.
Puede ser :
FORMAL: la estructura intencional de funciones está formalmente organizada. Debe der flexible, dar lugar a discrecionalidad, talento creativo y reconocimiento de gustos y capacidades individuales.El diseño de la estructura formal obedece a obtener RESULTADOS, referentes a DECISIONES EXPLÍCITAS mediante ESQUEMAS ORGANIZACIONALES de las relaciones entre las FUNCIONES ó áreas organizacionales
INFORMAL: conj. De actividades personales sin un propósito común consciente, aunque favorable a los intereses comunes. Ej el café que se comparte en la mañana o el ajedrez que juegan en la hora de almuerzo, son actividades personales que pueden ayudar a cumplir metas de la organización. Red de relaciones informales no establecida ni requerida por la organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las personas
División organizacional: departamentalización
Departamento: área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas
Niveles organizacionales: impera la tendencia a concebir la organización y departamentalización como fines en sí mismos y medir la eficacia de las estructuras en términos de claridad y suficiencia de departamentos y niveles departamentales:
-Los niveles son costosos (se necesitan esfuerzos y recursos para su administración)
-Complican la comunicación (se enfrentan mayores problemas de comunicación que cuando un director se contacta directamente con los empleados)
-Complica la planeación y el control (éste se vuelve más difícil cuando se añaden niveles y administradores, y el plan definido a niveles superiores se desdibuja al subdividirlos en los niveles inferiores)
Principio del tramo de administración: postula que hay un límite al número de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente, aunque el número exacto dependerá del impacto de los factores subyacentes.
Estructuras y procesos de la organización:
*Debe ser el reflejo de objetivos y planes
*Debe ser reflejo de la autoridad con la que cuenta la dirección de una empresa
*Debe responder a las condiciones en las que se la encuadra
*Debe tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos
Proceso de la organización
1. Establecer objetivos de la empresa
2. Formular objetivos, políticas y planes de apoyo
3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para cumplir esos objetivos
4. Agrupar actividades de acuerdo a los recursos humanos y materiales disponibles, y con la mejor manera de utilizarlos según circunastancias
5. Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeño de las actividades
6. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre si, por medio de autoridad y flujos de información

DEPARTAMENTALIZACIÓN
La determinación del patrón más depende de los diversos factores presentes en la situación dada: tipo de labores a realizar, manera en que deben desarrollarse las tareas, tipo de personas involucradas, la tecnología, las personas por atender, y demás consideraciones internas y externas.
POR NÚMEROS SIMPLES: consiste en contar las personas que habrán de desempeñar los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisión de un administrador. El éxito de su desempeño consiste en el número de personas involucradas. Mayormente usado en ejércitos, tribus, clanes
 

POR TIEMPO: se usa mayormente en las empresas en que la jornada laboral normal no sería suficiente, por lo que genera turnos de trabajo. Se da mayormente para las actividades de los niveles inferiores. Ej hospitales, bomberos, producción de acero (es continuo y se necesitan 3 turnos de trabajo)
Ventajas: se presta serv. más allá de la jornada de 8 hs, se hacen procesos que requieren ciclos continuos, se aprovechan más las máquinas, se usan horarios nocturnos beneficiando a quienes en el día estudian o hacen otras actividades.
Desventajas: es posible que en turno nocturno no se ejerza la debida supervisión, complicación en la rotación de turnos, provocando complicación en la comunicación y coordinación.

(este gráfico está como “por equipo”, pero creo que se refiere a “por tiempo”…chequearlo!!!))

POR FUNCIÓN EMPRESARIAL (FUNCIONAL): se agrupan las actividades según las funciones de la empresa, expresando lo que la empresa hace típicamente. Es la más usada en la organización de actividades, y la coordinación de éstas se logra mediante reglas y procedimientos, varios aspectos de la planeación, jerarquía organizacional, contactos personales y en ocasiones, departamentos de enlace.
Ventajas: reflejan las funciones, se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales, sigue el ppio de especialización ocupacional, se simplifica la capacitación y hay un riguroso control desde la cima.
Desventajas: no se da énfasis a los objetivos generales de la compañía, se reuce la coordinación entre funciones, la responsabilidad en las utilidades se concentra en la cima, lenta adaptación a nuevas condiciones y se limita el desarrollo de gerentes generales.

TERRITORIAL O GEOGRÁFICA: es común en empresas que operan en regiones geográficas extensas
Ventajas: se delega responsabilidad a niveles inferiores, se hace énfasis en mercados y problemas locales, se mejora la coordinación en la región, mejor comunicación y aprovechamiento de las economías locales.
Desventajas: se requiere de más personas con capacidad de gerente general, se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos (necesitando servicios de personal y compras en la región), se complica el problema de control por parte de la dirección.

POR TIPO DE CLIENTES: se da en empresas que responde a un interés primordial en los clientes. Cada una de las actividades de la empresa se pone a favor de sus clientes, con lo cual se pone bajo la responsabilidad de un jefe de departamento y los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades
Ventajas: se alienta a la concentración en la necesidad del cliente, se hace sentir al cliente que cuenta con un proveedor comprensivo, se desarrolla la pericia en el área de clientes.
Desventajas: puede dificultar la coordinación de operaciones por demandas contrarias de los clientes, se requiere administración y equipo soporte experto en problemas de clientes, no siempre es posible definir grupos de clientes.


POR PROCESOS O EQUIPO: se aplica fundamentalmente a los procesos de manufactura de un departamento o con determinado equipo. Requiere la reunión en un mismo punto de personas y materiales. Ej los departamentos de procesamiento electrónico de datos.
Ventajas: se obtiene ventaja económica, se usa tecnología especializada y habilidades especiales, se simplifica la capacitación.

Desventajas: se dificulta la coordinación de departamentos, la responsabilidad recae en la cima y es un modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales.
 

POR PRODUCTOS: la agrupación de actividades se basa en los productos o líneas de productos ha tenido creciente importancia en empresa de gran escala y multiplicidad de productos, muchas veces se trata de empresas organizadas por departamentalización funcional pero su crecimiento impone problemas de dimensiones a gerentes y la labor administrativa se complica, por lo cual se reorganizan sobre la base de división de productos.
Ventajas: se concentran atención y esfuerzos en línea de productos, se facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos específicos, permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios, se mejora la coordinación de actividades funcionales, la responsabilidad recae en el nivel divisional.
Desventajas: se requiere más personas con habilidad de gerente, se dificulta el mantenimiento de servicios generales económicos, se acentúa el problema de control por parte de la dirección.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL su esencia es normalmente la combinación en la misma estructura organizacional de los patrones funcionales y de proyectos o productos. Es frecuente en la construcción, industria aeroespacial, comercialización (ej publicidad), instalación de sistema de procesamiento electrónico o datos o empresas de consultoría de administración para la colaboración de varios expertos en un proyecto. Se da más el uso de estos organigramas porque el creciente interés de los clientes y compañías en los resultados finales, surgiendo presión para establecer responsabilidades de asegurar esos resultados
En la variante rejilla o matriz se sitúan ciertos administradores a cargo de departamentos funcionales y otros a cargo de proyectos o productos.
Ventajas: se orienta a resultados finales, se mantiene la identificación profesional, se precisa la responsabilidad de utilidades de productos
Desventajas: se dan conflictos en la autoridad organizacional, posibilidad de fragmentación del mando, se requiere administradores con habilidades en relaciones humanas.
Algunos problemas puntuales: conflictos permanentes entre administradores funcionales y de proyectos (ambos compiten por la obtención de recursos limitados), ambigüedad y sobrecarga de funciones traen conflictos tanto a administradores como a sus miembros, posibles desequilibrios de autoridad y poder, ante posibles conflictos de culpabilidad hace que todo quede por escrito (incrementando gastos administrativos), necesidad de abundantes y prolongadas reuniones.
Sugerencias para la efectividad matricial: definir objetivos de proyectos; precisar funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y miembros; tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conocimientos e información; equilibrar el poder de los administradores y lo de proyectos; el administrador de proyectos debe tener experiencia y ejercer liderazgo promover el desarrollo de la organización como del equipo; control de costos, tiempos y calidad que señalen incumplimiento de normas; compensar con justicia a administradores de proyectos y miembros de sus equipos.

AUTORIDAD Y PODER

• PODER: es la capacidad de individuos o grupos de inducir o inferir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.
• AUTORIDAD: en una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad, en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

Bases del poder:
• LEGÍTIMO: Emerge de un puesto y se deriva del sistema de derechos, obligaciones y deberes, con fundamento en el cual un puesto es aceptado como legítimo por los individuos.
• EXPERIENCIA: De una persona o grupo, es poder del conocimiento.
• REFERENCIA: Como la influencia que pueden ejercer personas o grupos dado que las demás creen en ellas y sus ideas.
• RECOMPENSA. Producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensas.
• COERCITIVO. Relacionado con el poder de recompensa, este es el poder de castigar a un subordinado.



Empowerment: Significa que los empleados administradores o equipos de todos los niveles de la organización, tienen poder en la toma de decisiones, sin tener que requerir a la autorización de sus superiores.


CONCEPTOS DE LÍNEA Y STAFF

FUNCIONES DE LÍNEA: son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
FUNCIONES DE STAFF: son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor eficiencia a favor del cumplimiento de los objetivos.