Modelo HARVARD

Según este modelo, la ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL tiene como función principal intervenir en las relaciones, modificarlas, reorientarlas, para mejorarlas. Su función es trabajar en las relaciones entre la organización y su gente para alcanzar los objetivos organizacionales.

Modelo tradicional Modelo de Harvard
Sumatoria de funciones que surgen como Genera POLÍTICAS (pautas de acción) para atraer, seleccionar,
necesidades y problemas, fuera y dentro promover, recompensar, motivar, desarrollar, conservar y desvincular
de la organización. al personal necesario.
Era un modelo REACTIVO, es decir, que TODAS LAS POLÍTICAS DEBEN ESTAR INTEGRADAS y orientadas a un
reaccionaba frente a determinadas OBJETIVO GENERAL, considerando una serie de actores.
circunstancias. OBJETIVO: crear una serie de relaciones entre la organización y los
Carente de estructura coherente y empleados que satisfaga las necesidades siempre cambiantes de
propósito central. ambas partes. Reflejando PATRONES DE EQUIDAD (valores).
El modelo debe INCLUIR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN.

¿POR QUÉ SURGIÓ ESTE NUEVO MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAS?

Existían presiones que requerían de una perspectiva más amplia, estratégica y de mayor alcance para establecer políticas de RRHH. Esas presiones incluían: la creciente competencia internacional, la creciente complejidad y tamaño de las organizaciones, el crecimiento más lento de los mercados, la mayor inferencia del gobierno, la creciente educación de la fuerza de trabajo y sus valores cambiantes, la mayor preocupación de los trabajadores por su carrera y satisfacción, y los cambios en la demografía de la fuerza de trabajo.

Las necesidades y relaciones de los actores de la organización evolucionan constantemente y se necesitaba crear un modelo que pueda satisfacer esas necesidades. Así crearon el MODELO DE ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS.

CATACTERÍSTICAS DEL MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE RH DE HARVARD:

- Relación directa con el tipo de negocio.

- MODELO PROACTIVO: se prevén las necesidades para evitar las consecuencias. Se anticipa a lo que puede suceder.

- Tiene una MIRADA ESTRATÉGICA hacia el interior y exterior de la organización. Es decir, determinan de qué manera articulan las acciones pensando en lo que puede pasar en el entorno.

- Modelo sistémico: la organización es vista como un sistema de relación, que se retroalimenta, evaluando sus acciones en el corto y largo plazo (hay que medir permanentemente lo que hago, para ver si hay que modificar y corregir algo).

- Se interrelaciona las funciones de RH con el grado máximo de congruencia, ajustes, adaptación e integración.

- Considera al personal como un capital social (en el que se invierte).

Hay una necesidad de establecer políticas (pautas de acción): atraer, seleccionar, incorporar, capacitar, desarrollar, compensar, y desvincular al personal necesario p ara la organización. Siempre es necesario considerar las necesidades de la organización y de la gente, transmitiendo patrones de equidad y valores, es decir, que todo lo que se haga esté alineado con los valores de la organización.

Las políticas de la ARH están influidas por 2 consideraciones principales:

- los intereses de los fiduciarios. Los fiduciarios son los que ponen algo en la organización y quieren algo a cambio. (Accionistas, trabajadores, empleados, sociedad, estado, clientes y proveedores.) diferentes grupos de personas que tienen distintos intereses en un asunto de política en particular. La tarea de un gerente implicaría reconocer los diferentes y potenciales puntos de vista, de modo que puedan manejar los intercambios minimizando las diferencias entre los fiduciarios.

- Los factores situacionales: estos abarcan a todas las cuestiones que suceden dentro y fuera de la organización y que se deben tener en cuenta para elaborar las políticas de la misma (factores económicos, normativa vigente, competencia, zona geográfica, el tipo de negocio al que dedico mi actividad, la tecnología el mercado del producto.) Los factores externos influyen en el establecimiento de las políticas de la ARH, pero también factores internos de la organización, son de influencia. Hay diferentes factores situacionales como: - características de la fuerza de trabajo; - estrategia y condiciones comerciales; - filosofía de la administración; - los sindicatos; - la tecnología de la tarea; - las leyes y valores sociales.

INTERRELACIÓN DE ÁREAS

Una propuesta del modelo es englobar todas las acciones que aparezcan en alguna de las 4 áreas principales (dado que todas se relacionan entre sí:

AREA 1: influencia del empleado. Agrupa las acciones según la participación e involucración de las personas de la organización. Es el área principal, y consiste en un “control social” para los empleados. Es un área cultural.

AREA 2: Sistemas de trabajo. Agrupa todas las funciones según los elementos que condicionan su labor: qué tecnología usa cada puesto, dónde está ubicado el puesto, la descripción del puesto (la gente, la coordinación entre funciones y tareas, etc).

AREA 3. Flujo de los RRHH. (Agrupa las decisiones que se toman en relación a la vida de la gente dentro de la organización. Decisiones de entrada, permanencia y salida de la organización) Esta área agrupa todas aquellas acciones relacionadas con la vida de las personas dentro de la organización. Agrupa las acciones de ingreso, movimiento y salida de esas personas en la organización. TODAS LAS DECISIONES Y POLITICAS QUE YO ESTABLEZCA AFECTARAN DIRECTAMENTE ESTA AREA. Esta área tiene 3 objetivos principales: - satisfacer las necesidades de la organización - satisfacer las necesidades del personal - transmitir patrones de equidad y valores.

Hay 3 perspectivas para analizar el flujo de los RH en la organización: del individuo, la sociedad y la organización. Una política vista desde el lado del INDIVIDUO tendrá en cuenta el tema de LA CARRERA. Cuando el individuo habla de desarrollo de carrera piensa en desarrollo profesional. El desarrollo de carrera es un proceso orgánico. Cada experiencia representa para un trabajador éxitos y fracasos, le da una nueva perspectiva de sus limitaciones y potencial.

Una política vista desde el lado de la SOCIEDAD: las instituciones educativas impactan cada vez más al flujo de los RH. Uno busca personal con determinado perfil y ese personal está formado en determinadas instituciones. Las leyes también impactan en ese flujo así como los valores sociales. Los valores de la fuerza de trabajo estan cambiando. A medida que aumentan los niveles educativos los obreros pueden estar disconformes con el mismo trabajo rutinario.

Desde la ORGANIZACIÓN, se analiza al flujo de RH ya sea desde una variable de cantidad, calidad o tiempo. Las políticas de RH tienen que asegurar la cantidad de gente necesaria para que la organización funcione con la formación necesaria y la capacidad para que la organización pueda funcionar en el futuro.

El flujo debe administrarse estratégicamente para asociar las necesidades de la organización con las aspiraciones de carrera de sus empleados.

Existen 4 PATRONES DE FLUJO o MODELOS PUROS:

- El MODELO DE EMPLEO VITALICIO: las personas ingresan por la base a la organización, pueden crecer o no y pueden salir generalmente cuando se jubilan. Es una organización con servicios muy estable, con tareas difíciles de aprender.

- El MODELO DE ARRIBA O AFUERA: un modelo en el que la gente ingresa por la base de la organización, pero si no crecen, se van.

- El MODELO INESTABLE DE ENTRADA Y/O SALIDA: las personas se incorporan en cualquier nivel de la organización y salen en cualquier nivel de la organización.

- El MODELO MIXTO: combina a cualquiera de los otros 3.

AREA 4: área de sistema de recompensas. Incluye todas las acciones para recompensar al empleado (salarios, bonos,

obra social). Envía un poderoso mensaje a los empleados: recompensando o no, la organización demuestra el tipo de

organización que es, lo que busca ser, qué clase de comportamientos y actitudes busca en sus empleados. La ARH debe diseñar un sistema de recompensas equitativo y justo, para atraer, motivar y retener al personal.

El problema de este modelo es que al ver a la organización como un sistema, la mínima variación en alguna variable modifica al sistema en su totalidad.

EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA APLICACIÓN DE LAS POLÍTICAS DE RH

Para que las políticas de RRHH sean completas, se debe tener en cuenta algo fundamental: hay una NECESIDAD DE MEDICION. La medición es el análisis de los resultados. Viendo esto podemos determinar si la política aplicada fue correcta o no.

En toda organización hay 2 momentos de medición:

- Evaluación de los resultados a corto plazo: se analizan 4 variables:

- dedicación (nivel de pertenencia que logramos con la gente de la compañía a partir de las diferentes políticas aplicadas, y esta evaluación se hace mediante tests, análisis de ausentismo, predisposición a hacer horas extras).

- Competencia (conjunto de habilidades que el trabajador pone en juego para realizar mejor su tarea. Hay muchas formas de medirla, con evaluaciones de desempeño, profesiogramas)

- congruencia de intereses (la organización tiene determinados intereses y la persona otros que no suelen ser 100% congruentes. Se mide con encuestas de clima, con el análisis de las medidas que toma el personal respecto a la organización.)

- efectividad de costos (es difícil medir los costos de una política de RRHH mal aplicada)

- A largo plazo: trata de evaluar 3 tipos de bienestares:

- de la sociedad (analizando que efecto (positivo o negativo) produjimos en la sociedad a partir de la aplicación de las políticas de RRHH)

- de la organización (analizando que tan responsables fuimos con las políticas de RRHH en el bienestar de la organización, si colaboramos para que la misma se mantenga o crezca.)

- de las personas (analizando que tan responsables fuimos con las políticas de RRHH por el bienestar de la gente de la organización. Si las personas están bien o no. Se mide con indicadores de rotación, encuestas de egresos, etc).

Todas las mediciones a CP o LP deben servir para el replanteo de las políticas.